Ledelseskonsulenter i sundhedsvæsenet gør mere skade end gavn, men bliv ved med at blive genansat

Brugen af ​​ledelseskonsulenter er vokset enormt de seneste år. I Storbritannien, rådgivning indbringer omkring 10 milliarder pund om året i honorarer på tværs af den offentlige og private sektor. Og selvom det ikke er helt recessionssikkert, tallene voksede op til Brexit og derefter COVID-19. (Husker du test og spor? Konsulenter spillede en stor rolle.)

Konsulentfirmaer kan yde rådgivning og ekstra ressourcer med kort varsel og kan være meget effektive til den rigtige opgave og kunde. Men deres brug bringer ofte kontroverser, især når offentlige penge er på spil, over værdien af ​​outsourcing, for eksempel. Dette rejser en række spørgsmål. Giver rådgivning forbedringer såsom øget effektivitet? Hvis ikke, hvordan kan vi forklare dens enorme vækst?

I NHS, der er en bemærkelsesværdig mangel på klarhed og gennemsigtighed over, hvor meget rådgivning der bruges og med hvilke effekter. Dette falder inden for bredere bekymringer, der er noteret i en nylig rapport fra Rigsrevisionen om indkøb på tværs af offentlige tjenester.

I vores igangværende forskning om ledelsesrådgivning i NHS, vi er begyndt at løse disse problemer.

Effektivitet omvendt

Tre år siden, vi publicerede en artikel i The Conversation, der viser, at på tværs af et udsnit af 120 engelske NHS-trusts, hver brugte i gennemsnit £1,2 millioner om året på eksterne konsulenter mellem 2008-13. Vi viste for første gang, at alt andet lige, at bruge konsulenter var forbundet med ineffektivitet langs linjen – med andre ord, det stik modsatte af, hvad der kunne forventes af fortalere for ledelsesrådgivning.

Ved at bruge to standardmål for effektivitet i sundhedssektoren, trusts blev et sted mellem 3,5 % og 8 % mindre effektive, alt efter hvordan du måler det. For hver £100, 000 brugt, der var gennemsnitlige omkostninger på omkring £900 og tab på omkring £11, 000. Samtidig de £1,2 millioner brugt af hver trust kunne have været brugt til andre formål.

Som du kunne forvente, vores resultater tiltrak sig en vis opmærksomhed, både i medierne og fra konsulentbranchen. Selvom det er umuligt endeligt at bevise, at korrelation var årsagssammenhæng, vi kontrollerede for adskillige andre potentielle årsager og nåede til den konklusion, at ineffektiviteten med stor sandsynlighed stammede fra brugen af ​​ledelseskonsulenter.

I vores seneste forskning, netop offentliggjort i tidsskriftet Public Administration, vi viser, at de tunge udgifter fortsætter. Efter et kort dyk i NHS udgifter, over £300 millioner blev anslået at være blevet brugt i 2018-19 på at ansætte eksterne konsulenter af NHS-udbydere og kommissærer som helhed. Der er over 100 konsulentvirksomheder på NHS's "ramme"-liste over dem, der kan vælges til specifikke kontrakter, og det omfatter de fleste af de førende navne i branchen.

Vores papir undersøger, hvorfor brug af konsulenter kan generere ineffektivitet. Vi viser, at en vigtig forudsigelse for konsulentudgifter inden for NHS er tidligere ansættelser:høje niveauer af brug af konsulenttjenester i fortiden er forbundet med større brug i fremtiden, på trods af ingen effektivitetsgevinster.

Det tyder på, at efterspørgslen stiger, selv når brugen af ​​konsulenter reducerer effektiviteten. Måske mere alarmerende, når virkningerne af reformer som outsourcing og privat finansiering af hospitalsbygninger blev sammenlignet, de viste sig at have dårligere effektivitetsresultater, når de blev udført med konsulenters rådgivning.

I nogle hospitalsfonde, konsulenter havde en lille positiv indvirkning på effektiviteten, men det var kun et mindretal af tilfældene. Det er også vigtigt at bemærke, at generelt, dårlig effektivitet fik ikke NHS-ledere til at hyre konsulenter til at vende tingene om. Hellere, det modsatte var sandt - at bruge konsulenter skabte ineffektiviteten. Og udover effektivitet, vi fandt ingen beviser for andre forbedringer i forbindelse med ansættelse af konsulenter, såsom at højne kvaliteten af ​​servicen.

Endelig, trusts ansatte ikke konstant konsulenter for at kompensere for mangel på ledere. Overraskende nok, måske, de største brugere var de truster, der beskæftigede relativt flere ledere.

Hvad kan gøres?

Disse resultater er vigtige, da de ikke er afhængige af enkeltstående tilfælde af god eller dårlig rådgivning eller kundepraksis, men viser effekterne på tværs af et stort antal truster over år. De har nogle væsentlige konsekvenser.

Kunder og myndigheder, der fører tilsyn med dem, bør overvåge effekterne af rådgivning tættere og/eller begrænse gentagne ansættelser af konsulenter. Rådgivning er nok mest nyttig til engangskundespørgsmål. Dette er i modstrid med den populære opfattelse om, at mere åbne kontrakter baseret på personlige tillidsforhold sandsynligvis vil give bedre resultater.

Den offentlige sektor bør udvikle flere interne konsulentenheder. Mange findes faktisk allerede i NHS og andre offentlige organisationer, men er ofte skjulte eller betragtes som mindre prestigefyldte. Ja, en "Crown Consultancy Service" er blevet diskuteret for regeringsafdelinger efter bekymringer om overdreven brug af eksterne konsulenter under COVID-19-pandemien.

Konsulentfirmaer bør lægge mindre vægt på at belønne og promovere konsulenter om salgsresultater eller gentagelsesforretninger. Som nyere forskning fra University of Oxford har argumenteret i forhold til revision, som er i en relateret kategori, virksomheder bør tilskynde til en "kultur med udfordrende kunder" eller i det mindste ikke optræde som blot "magtens tjenere."

Dette kan virke usandsynligt i enormt profitable og stadigt ekspanderende globale konsulentvirksomheder. Der er tegn på en bedre vej frem i en håndfuld konsulentfirmaer, der promoverer sig selv som socialt ansvarlige og gennemsigtige, såsom de såkaldte "B Corps"-organisationer, selvom det er for tidligt at sige, hvor forskellige de er fra mainstream-virksomheder. Sikkert, nogle NHS-kunder foretrækker mindre virksomheder med tidligere NHS-personale om bord, da de ofte deler værdier og mål.

Selvom det virker usandsynligt, at NHS-klienter bevidst bringer ineffektivitet ind gennem konsulentbrug, de præcise årsager til at ansætte konsulenter er stadig uklare. Det kan hænge sammen med mange konsulentfirmaers høje status, drevet af deres salgsfremmende aktiviteter og tætte relationer til potentielle kunder.

Mere konkret, der er tiltrækningskraften ved at have nye og øjeblikkelige rådgivere til rådighed, som lover effektivitet og sjældent udfordrer deres velgørere. Uanset hvad, det klare budskab fra vores forskning er, at NHS fortsætter med at betale prisen for at stole så meget på denne industri.

Som svar på påstandene i denne artikel, Tamzen Isacsson, administrerende direktør for Management Consultancies Association (MCA), sagde:"Konsulenter spiller en vital rolle i NHS og værdsættes af ledere i den offentlige sektor for transformationspåvirkningen, innovation og øget effektivitet, de medfører. Denne undersøgelse har en mangelfuld metode, og vi støtter ikke brugen af ​​rå nationale statistikker, resultaterne eller konklusionerne. Studiet, som forfatterne selv indrømmer, fokuserer ikke på de forbedringer i kvaliteten af ​​NHS-tjenester, som ledelseskonsulenter kan hjælpe med at levere, og ingen kunder blev interviewet som en del af forskningen."

Desuden, brugen af ​​konsulenter fra mere udfordrede truster kan relatere til behovet for konsulentrådgivning, ikke årsagssammenhæng – mere økonomisk udfordrede truster vil sandsynligvis søge efter ekspert ekstern rådgivning for at fremme forbedringer og effektivitet.

Vores MCA-medlemsfirmaer har meget strenge styringsprocedurer, som sikrer, at personale, der arbejder på projekter i den offentlige sektor, opfylder de højeste standarder inden for etik og holdes til regnskab for at sikre, at offentlighedens interesser varetages. Alle vores medlemmer tilmelder sig også vores Consulting Excellence-principper, som forpligter dem til at opretholde de højeste standarder for kundeservice, gennemsigtighed og værdi.

Denne artikel er genudgivet fra The Conversation under en Creative Commons-licens. Læs den originale artikel.