Hvorfor det kan betale sig at mærke følelser på arbejdspladsen

Alisa Yu blev først fascineret af følelsesmæssig anerkendelse, mens hun interviewede sygeplejersker, der arbejdede på den pædiatriske intensivafdeling på Lucile Packard Children's Hospital i Stanford. Sygeplejerskerne fortalte hende, at verbalt anerkendelse af deres unge patienters frygt og stress skabte tillid, hvilket satte dem i stand til at udføre deres arbejde mere effektivt. "Fra da af Jeg begyndte at se følelsesmæssig anerkendelse overalt, " husker Yu, en ph.d. kandidat i organisatorisk adfærd ved Stanford Graduate School of Business.

Denne erkendelse fik Yu til at slå sig sammen med Justin Berg, en assisterende professor i organisatorisk adfærd ved Stanford GSB, og Julian Zlatev, en assisterende professor i forretningsadministration ved Harvard Business School, at gennemføre en række undersøgelser, der undersøger virkningerne af følelsesmæssig anerkendelse på arbejdspladsen. Deres resultater, udgivet i maj i Organisatorisk adfærd og menneskelige beslutningsprocesser , belyse en ligetil, men alligevel kraftfuld teknik, som ledere kan bruge til at opbygge tillid til deres medarbejdere.

Følelsesmæssig anerkendelse er den simple handling at lægge mærke til et nonverbal følelsesmæssigt signal – som en rynke eller et grin – og nævne det. Denne omtale kan være et spørgsmål eller et udsagn såsom "Du ser ked af det, " eller "Du virker spændt."

Forfatterne låner fra kostbar signalteori, et koncept foreslået af evolutionsbiolog Amotz Zahavi i 1970'erne, at antyde, at denne lille handling kan have en stærk effekt, fordi den læses som et tegn på ægte intentioner. Som et eksempel, Zahavi hævdede, at når påfugle vifter halen ud for at tiltrække kammerater, det er et "ærligt signal" om deres reproduktive kondition. Det er fordi den farverige skærm også tiltrækker rovdyr, en potentielt dødelig risiko for svagere påfugle.

Tilsvarende Yu og hendes medforfattere hævder, at i et arbejdsmiljø, en supervisor, der viser bekymring for andres følelsesmæssige tilstand, signalerer en vilje til at blive involveret i en potentielt rodet situation. "En leder kunne meget nemt se nogen i nød og vælge at ignorere det, " siger Yu. "Men kun en leder, der virkelig er velvillig og bekymrer sig om medarbejdere, vil risikere at blive involveret ved frivilligt at anerkende den nødstedte medarbejder. Dermed, medarbejderne kan tage dette som et signal om, at denne leder er en person, som man kan stole på med deres velvære."

Mere end en følelse

Det er præcis hvad Yu, Berg, og Zlatev opdagede i deres forskning på tværs af seks undersøgelser, som omfattede et feltstudie med hospitalsansatte og eksperimenter, hvor deltagerne fik vist videoer af to skuespillere, der demonstrerede følelsesmæssig anerkendelse i et pauserum på arbejdspladsen. Gennem hele studierne, Deltagerne rapporterede højere niveauer af tillid til mennesker, der engagerede sig i følelsesmæssig anerkendelse, end dem, der ikke gjorde.

"Vores effektstørrelser er ret robuste, " siger Yu. "Der var et stort tillidsgab mellem ingen anerkendelse og anerkendelse, når udtrykkere udviste positive følelser, men denne kløft var endnu mere udtalt, når udtrykkere udviste negative følelser." Sidstnævnte fund er ikke overraskende, når det ses gennem linsen af ​​kostbar signalteori:At spørge en person, der virker utilfreds om deres følelsesmæssige tilstand, fremkalder højere niveauer af tillid, fordi det er mere risikabelt og indebærer en større investering af opmærksomhed, tid, og indsats end at spørge nogen, der virker glad.

Et af undersøgelsernes uventede resultater er, at anerkendelse af en medarbejders følelsesmæssige tilstand er stærkere end blot at anerkende den situation, der frembragte følelserne. "Det viser sig, at det at sige noget som, "Du så ked ud efter det møde. Hvordan har du det med det?" lander bedre end at sige noget som, "Det så ud til, at mødet gik dårligt. Hvordan tænker du om det?" Yu forklarer. "Folk stoler mere på den person, der anerkender følelsen direkte, end den person, der anerkender situationen. Der er bare noget særligt og unikt ved følelser - de er virkelig kernen i en persons indre oplevelse og selvfølelse. Så når vi anerkender følelser, vi humaniserer og validerer den person, der bliver anerkendt."

Bedre at tage fejl end stille

I et andet uventet fund, forskerholdet viser, at den tillidsskabende effekt af følelsesmæssig anerkendelse ikke altid er afhængig af korrekt fortolkning af følelser, især når positive følelser læses forkert. "Jeg tror, ​​der er en lægteori om, at unøjagtig fortolkning straffes, " Yu forklarer. "Vi fandt ud af, at hvis du føler dig negativ, og jeg siger, "Hej, du virker glad, "der er en tillidsstraf. Men hvis du føler dig positiv, og jeg siger, "Hej, du virker ked af det, "Der var stort set ingen straf. Og det er fordi, selvom du ikke havde brug for min støtte, min vilje til at fremkalde en negativ følelse signalerer, at jeg er parat til at yde støtte til dig."

Fordelene ved følelsesmæssig anerkendelse på arbejdet kan til dels stamme fra det faktum, at det ikke er en almindelig praksis blandt ledere. "Ledere oplever en spænding mellem at være opgaveorienterede og menneskeorienterede. De har brug for at få tingene gjort. Der er også noget forskning, der viser, at de ser følelsesmæssig støtte som faldende uden for deres formelle jobforventninger, " siger Yu. "Så, der er beviser, der tyder på, at ledere ikke anerkender følelser så meget, som de kunne. Og selv når de gør det, Jeg formoder, at de fejrer sejre og anerkender og forstærker positive følelser mere, end de anerkender smerte eller nød, fordi det er nemmere."

Yu mener, at dette er et særligt godt tidspunkt for ledere at anvende følelsesmæssig anerkendelse som en almindelig praksis. Medarbejdernes følelser kan være særligt vigtige lige nu:Mange mennesker kæmper stadig for at få styr på balancen mellem arbejde og privatliv efter mere end et år med pandemi-relaterede forstyrrelser. De, der har arbejdet på afstand, kan være urolige forudse opfordringen til at vende tilbage til deres arbejdspladser og en usikker fremtid.

"Det værste ledere kan gøre, når medarbejderne har det dårligt, er ikke at gøre noget. Hvis ledere vil signalere omsorg og skabe tillid, de har brug for at møde mennesker, hvor de er, " siger Yu. "Vores forskning tyder på, at en måde at gøre det på er ved proaktivt at engagere sig i følelsesmæssig anerkendelse, fordi det giver medarbejderne plads og tilladelse til at dele deres følelser."