At forstå kulturelle forskelle kan styrke et multikulturelt team

Skandinaviske virksomheder har ikke haft succes med at udvikle software i udlandet. Men der er videnskabelige svar på udfordringen.

"Vi antager for let, at det, der fungerer godt i Skandinavien, også vil få succes i udlandet, siger Nils Brede Moe på SINTEF, et norsk uafhængigt forskningsinstitut. Efter nogle længere rejser til USA, Asien og Europa, Moe erkender nu nogle af de forskelle, som skandinaviske moderselskaber ofte glemmer, når de etablerer sig i udlandet.

Såkaldt 'agil softwareudvikling' er kommet for at blive. Daglige møder, små hold, fleksibilitet og tæt kontakt med kunderne har alle resulteret i store forbedringer, men der er i øjeblikket ingen bredt etableret tilgang til global softwareudvikling.

Derfor har IKT-forskere ved SINTEF udviklet nye metoder, der er skræddersyet til kravene fra global softwareudvikling.

Effektiv udvikling betyder en konkurrencefordel

Flere virksomheder leverer softwareprodukter til krævende kunder uden for Norge, og softwareudvikling på globalt plan er afgørende for deres fremtidige succes på disse markeder.

"Der er ingen tvivl om, at en effektiv udviklingstilgang vil være en vigtig konkurrencefordel, " siger Moe og hans kollega Torgeir Dingsøyr. "Nogle virksomheder har agile udviklingssystemer på plads i Norge og er begyndt at teste dem globalt, men at få dem til at arbejde på den internationale scene er en krævende opgave. Faktorer som sociokulturelle forskelle, geografiske afstande og arbejde på tværs af tidszoner udgør alt sammen store udfordringer, " de siger.

De tre SINTEF-forskere har rejst rundt i verden og observeret, hvordan teams arbejder, tale med medarbejdere, og organisering af gruppeprocesser.

Deres mål er at finde ud af, hvordan metoden skal tilpasses specifikke situationer. For eksempel, hvordan skal en organisation og dens personale ændre deres måde at arbejde på? Hvilken tilgang vil fungere godt, og hvad der aldrig vil fungere i et internationalt team, uanset situationen?

Søgningen efter teknikker, der fungerer godt på tværs af mange tidszoner, giver også udfordringer. For eksempel, en afdeling hos DNV-GL vil snart have personale i Kina, Norge, Polen, England og USA...

"Vi ønsker at udvikle de rigtige metoder til projekter med udviklingsaktiviteter, der foregår i samme tidszone, og for projekter, der udføres på tværs af tidszoner", forklarer Moe.

Forskellige valg af teknologi og proces

To ting kom i søgelyset, mens forskerne var på deres rejser. Den første var at indføre teknologi med det formål at hjælpe mennesker med at arbejde sammen og få processer i små teams til at fungere uden problemer.

"For at skabe et netværk og indgå i dialog, medarbejdere er helt afhængige af videokonferencer og Skype, som kræver god skærm- og lydkvalitet, " siger Torgeir Dingsøyr. "Det er nemt at glemme det, når man sidder her i Norge med en stor skærm og en god bredbåndsforbindelse, " han siger.

For det andet når det kommer til proces, mange faktorer spiller en rolle. Såsom kulturelle forskelle. Disse har stor indflydelse på, hvordan møder forløber.

Dingsøyr fortæller os om historier præsenteret på gruppemøder og under andre diskussioner. Som den om det svenske firma, der opererer i Kina med en svensk chef og hans kinesiske stedfortræder.

"Mens chefen var væk i en dag, han bad sin stedfortræder om at udfærdige en rapport. Stedfortræderen sagde okay. Senere på dagen, stedfortræderen bekræftede, at alt var i orden. Men dagen efter var rapporten ikke klar. Hvem var ansvarlig? Svenskerne vil hævde, at det var stedfortræderen, der havde svigtet sine pligter, " siger Dingsøyr. "Men kineserne vil hævde, at det var chefen. Han burde have vidst, at hun havde mere end nok på tallerkenen og ikke kunne afslutte rapporten. Opfattelser som denne er værd at undersøge nærmere, " han siger.

Arbejdstid og ansættelseskontrakter

På sine rejser hørte han om andre kulturelle forskelle, som holder systemet op. Såsom arbejdstid. Nordmændene begynder på arbejde klokken 8 om morgenen og tager hjem lige før klokken 4 for at hente deres børn fra førskolen. I modsætning, det er almindeligt i USA at arbejde lange dage og endda ulønnet for at imponere chefen i kampen om forfremmelse. Også i Australien er der en kultur for at arbejde til så sent som kl.

"Vi har talt med norske udviklere, der arbejder i Australien, og de mener, at effektiviteten er lav, siger Moe. Desuden det er umuligt at beregne de reelle omkostninger ved et projekt. Vi ønsker ikke overarbejde på agile softwareudviklingsprojekter. En standard 40-timers uge er tilstrækkelig, " han siger.

Yderligere udfordringer, som forskerne støder på, omfatter ansættelseskontrakter og deres stabilitet. Personale i lande som Ukraine, USA og Polen er ofte ansat under korttidskontrakter. I nogle tilfælde er de blot ansat til det pågældende projekt. Hvordan er det muligt at skabe tillid og tillid i et team under sådanne forhold?

At tage ansvar - ikke altid let

Mens det i Norge er almindeligt at arbejde inden for flade hierarkier med udbredt delegering af ansvar, de norske virksomheder møder andre systemer i lande som Kina og Indien.

"En svensk virksomhed, der opererer i Kina, fortæller os, at den udvælger sine medarbejdere direkte fra universitetet. Dette er nemmere, fordi studerende er åbne over for utraditionelle tilgange, siger Moe.

Moe peger også på den fjernøstlige 'tab af ansigt'-kultur. Det er ofte svært for kinesiske udviklere at rapportere projektforsinkelser, fordi de frygter at blive opfattet som at svigte deres ledere. Vanen med ikke at vise, hvad du tænker og føler, men blot svare 'ja' og smile for ikke at 'taste ansigt, " can result in major misunderstandings between western and eastern cultures.

"In spite of this, we're seeing that the rest of the world is catching up when it comes to agile development, " say Moe and Dingsøyr. "There are major benefits to be had, and we believe in our values and our way of organizing work. This approach to organizing development work will help to enhance the innovation capability of Norwegian companies, " they say.