Lønulighed påvirker kundetilfredsheden negativt og forbedrer ikke virksomhedens langsigtede præstationer

Forskere fra University of Mannheim offentliggjorde et nyt papir i Journal of Marketing der undersøger effekten af ​​lønulighed på kundetilfredshed og virksomhedens præstationer.

Studiet, kommende i Journal of Marketing , har titlen "Wage Inequality:Its Impact on Customer Satisfaction and Firm Performance" og er forfattet af Boas Bamberger, Christian Homburg, og Dominik M. Wielgos.

Uanset lønnedgang og fyringer, topledernes lønninger steg til rekordniveauer under pandemien, og lønuligheden fortsætter med at vokse på verdensplan. Imidlertid, ifølge en OECD-rapport fra 2015, "Lønulighed er skadelig for langsigtet økonomisk vækst og underminerer den samfundsmæssige sammenhængskraft." Denne situation rejser spørgsmålet:Har virksomhederne et incitament til at øge lønuligheden?

Denne nye undersøgelse behandler dette spørgsmål ved at undersøge virkningen af ​​lønulighed på kundetilfredshed og virksomhedens præstation. Forskerne undersøgte mere end 100 topsalgs- og marketingchefer i offentlige virksomheder, der sælger til virksomheder i tre lande. De analyserede svarene og virksomhedens finansielle data for at forstå, hvordan lønulighed påvirker kundetilfredsheden og virksomhedens præstationer.

Resultater viser, at ulige lønninger mellem topledere og medarbejdere kan øge en virksomheds kortsigtede rentabilitet. Som Bamberger forklarer, "I det lange løb, imidlertid, denne fordel forsvinder. Hvad der fortsætter er, at lønulighed motiverer medarbejderne til opportunistisk at udnytte kunder og svækker en virksomheds kundeorienterede kultur, og dermed skade kundetilfredsheden.

Hvordan sker dette? Antag, at en virksomhed har høj lønulighed. Dermed, den ultimative præmie i en turneringssammenhæng, gradvist at stige til topledelsen, er et stærkt incitament for medarbejdere på alle niveauer. Men i processen, de kan engagere sig i opportunistisk adfærd og også samarbejde mindre med kolleger.

For eksempel, for at øge hendes chancer for forfremmelse, en medarbejder kan udvise større indsats ved at interagere med kunder oftere for bedre at forstå og opfylde deres behov for at øge salget. Derimod hun kunne også fordreje fakta om produkter for at afslutte handler hurtigere.

Ikke-kundevendte medarbejdere kan også blive berørt. Tage, for eksempel, en R&D-medarbejder. Han kunne interagere med kunderne oftere for at lære og tilpasse innovationer til deres behov for at øge salget. Omvendt han kunne også designe produkter for ikke at tvinge kunderne til at købe et produkt igen og igen.

"Gennem kunderettet indsats eller opportunisme, medarbejdere kan forbedre deres chancer for at blive forfremmet til det næste højere niveau. Vores resultater viser, at lønulighed øger kundeorienteret indsats og opportunisme, siger Homburg.

På samme tid, lønulighed kan også svække samarbejdet mellem kolleger. En medarbejder, der bekymrer sig om at komme videre til det næste højere niveau, er mindre bekymret for deres kolleger. Men mindre samarbejde forringer strømmen af ​​information og viden om kunder i hele virksomheden. Det her, på tur, kan føre til dårligere koordinering mellem afdelingerne. Ultimativt, virksomheden bliver mindre lydhør over for kundernes skiftende behov. Dermed, lønulighed svækker den kundeorienterede kultur i en virksomhed.

Den negative indvirkning lønulighed har på opportunisme og kundeorienteret kultur strækker sig til kundetilfredshed og reducerer den kortsigtede rentabilitet af en virksomhed. På samme tid, lønulighed øger også en virksomheds overskud på kort sigt gennem en direkte vej. På trods af skaden gennem kundevejen, den samlede indvirkning af lønulighed på den kortsigtede rentabilitet er svagt positiv.

Denne let positive effekt på kortsigtet rentabilitet gælder i en anden stikprøve med mere end 500 observationer af amerikanske firmaer, der sælger til forbrugere. Wielgos forklarer, at "Da vi analyserede, hvordan lønuligheden udspiller sig i det lange løb, situationen vender. Den skade, som lønuligheden forårsager for kundetilfredsheden, fører til langsigtede præstationsfald. Ialt, en virksomhed ser ingen rentabilitetsløft fra lønulighed i det lange løb."

Har virksomhederne et incitament til at øge lønuligheden? Med hensyn til effekt på bundlinjen, svaret er:"Ja" på kort sigt og "Nej" på længere sigt. Imidlertid, når man ser på kundepåvirkningen, svaret er "Nej" på grund af den negative indvirkning af lønulighed på kundetilfredsheden, hvilket svækker virksomhedens overskud.

Hvad kan ledere lære? Hvis målet er kortsigtet rentabilitet, gå med større lønulighed, men hold øje med kundetilfredsheden. Hvis ledere er interesserede i virksomhedens langsigtede succes, overveje at reducere lønuligheden for at hjælpe medarbejderne med at orientere sig mod kunderne.

Hvad kan aktionærerne lære? Antag, at du bekymrer dig om den langsigtede rentabilitet af din investering. I det tilfælde, sørge for at belønne topledere for at opnå bæredygtig lønsomhed og gode kunderelationer.

Hvad kan politikere lære? Ulighed i løn er ikke i en virksomheds langsigtede interesse. Dette argument kan være med til at skabe konsensus med ledere om at begrænse lønuligheden. Imidlertid, kortsigtede ledere bekymrer sig måske lidt om den skade, lønuligheden påfører samfundet. Det kan derfor være nødvendigt at afskrække dem fra at øge lønuligheden.