Virker ansvarlighed altid? Undertrykkelse af skævhed på arbejdspladsen kan være vanskelig at opretholde, viser undersøgelse

Beslutningstagning, der tilsidesætter ens personlige synspunkter og egeninteresser, også kendt som bias undertrykkelse, bliver ofte udråbt som et væsentligt institutionelt mål. Ansvarlighed er en almindelig strategi til at modvirke stædige skævheder. Imidlertid, selv inden for de mest velmenende organisationer, bestræbelser på at modvirke skævheder har en tendens til at aftage over tid.

Ny forskning fra University of Notre Dame viser, hvornår og hvorfor undertrykkelse af skævhed er så udfordrende at opretholde fra den ene beslutning til den næste.

"Hvornår og hvorfor undertrykkelse af skævhed er vanskelig at opretholde:Den asymmetriske effekt af intermitterende ansvarlighed" er på vej i Academy of Management Journal fra Brittany Solomon og Cindy Muir (Zapata), ledelsesprofessorer ved Notre Dame's Mendoza College of Business, sammen med Matthew Hall, David A. Potenziani Memorial College professor i konstitutionelle studier, samtidig juraprofessor og direktør for Notre Dames Rooney Center for Study of American Democracy.

Ansvarlighed på arbejdspladsen sker, når ledere og medarbejdere, der er ansvarlige for at opretholde værdier, at træffe beslutninger og nå mål lever op til forventningerne. Men ansvarlighed kan give bagslag.

"På tværs af flere undersøgelser, vi fandt ud af, at undertrykkelse af bias med høj ansvarlighed fremkalder kontrafaktisk tænkning, " sagde Salomon. "Med andre ord, beslutningstageren stiller spørgsmålstegn ved, hvad der ville kunne eller burde være sket, hvis de havde valgt anderledes. Så fortryder de den beslutning, de traf, og i sidste ende - med efterfølgende lav ansvarlighed - vender de deres handling om."

Imidlertid, denne proces forekommer ikke, når ansvarligheden i starten er lav, derefter høj.

"Vi fandt ud af, at når ansvarlighed ændrer sig fra høj til lav, bias undertrykte beslutninger har tendens til at blive omvendt, " sagde Salomon. "Når ansvarlighed ændres fra lav til høj, partiske beslutninger opretholdes. For eksempel, en leder med høj ansvarlighed kan undgå at favorisere en underordnet, som også er en ven. Hvis lederen ikke længere føler et sådant pres i fremtiden, de er mere tilbøjelige til at favorisere denne ven frem for andre underordnede. Imidlertid, En leder, der i starten har ringe eller ingen ansvarlighed, kan vise favorisering over for deres ven og fortsætte med at favorisere denne ven frem for underordnede, selv når de er meget ansvarlige."

Når beslutningstagere forventer at blive holdt ansvarlige og undertrykke deres fordomme, når de træffer en beslutning, deres kognitive og følelsesmæssige bearbejdning spiller en væsentlig rolle i at underminere bias undertrykkelse, næste gang de skal træffe en lignende beslutning.

"Selv hvis deres bestræbelser på at undertrykke partiskhed i første omgang lykkes, deres kontrafaktiske tænkning og følelser af fortrydelse for ikke at følge deres personlige instinkter eller præferencer er så stærke, at folk har en tendens til at vende deres uvildige beslutninger, " sagde Salomon. "Dette er overraskende, fordi folk har en tendens til at stræbe efter konsistens i deres beslutningstagning. Og det betyder, at undertrykkelse af bias ikke er selvforstærkende."

Holdet undersøgte S&P 500-virksomhedernes administrerende direktører for at fastslå, at der er en negativ sammenhæng mellem undertrykkelse af bias og konsistens. Derefter, i undersøgelse 1, de undersøgte afgørelser fra amerikanske højesteretsdommere, som senere blev genbehandlet i en lignende sag. Undersøgelse 2 brugte tilbagekaldelser af faktiske ledelsesbeslutninger og undersøgelse 3 brugte hypotetiske scenarier. Med administrerende direktører og højesteretsdommere, forskerne fokuserede på at undertrykke politisk ideologi - en skævhed, der former en bred vifte af præferencer, som har vist sig at påvirke ledelsesmæssig beslutningstagning. Fordi bias undertrykkelse også kan begrebsliggøres bredt, de stolede på en generisk konceptualisering af bias i undersøgelse 2 og 3.

Undersøgelsen tyder på, at øget ansvarlighed måske ikke er så effektivt, hvis en person i første omgang hengiver sig til deres fordomme, og en undersøgende analyse tyder på, at stolthed kan være årsagen.

"Folk vælger ofte at hengive deres fordomme og fortsætte med at gøre det, trods høj ansvarlighed, fordi de ser den partiske beslutning som den rigtige beslutning, sagde Salomon. Sandelig, det er sandsynligvis derfor, de føler sig stolte. Selvom det er usandsynligt, at folk støtter at tage en forudindtaget beslutning, vi fandt ud af, at de vil indrømme at træffe en beslutning baseret på deres egeninteresse eller stærke holdninger."

Intermitterende ansvarlighed, selv når det stiger, er muligvis ikke en pålidelig løsning til at fremme bias-undertrykkelse i fremtiden. Undersøgelsen antyder, at man ikke udelukkende bør stole på en beslutningstagers forudgående uvildige adfærd, når man giver tillid til nogen for konsekvent at undertrykke deres forudindtagethed.

Ansvarlighedsmekanismer, såsom gennemsigtighed i beslutningstagningen, overvågning og feedback, kan fjernes for tidligt efter ens vellykkede bias-undertrykkelse, især i betragtning af de betydelige ressourcer, der er nødvendige for at opretholde høj ansvarlighed. Dermed, hvis organisationer bruger overholdelsesmekanismer som ansvarlighed som deres primære strategi til at modvirke forudindtaget beslutningstagning, konsekvent anvendelse af sådanne mekanismer kan være nøglen.

Ekstrapoleret fra undersøgelsens resultater, forfatterne foreslår, at mere ægte indsats for at indgyde organisatoriske værdier i medarbejderne, så medarbejderne villigt omfavner at prioritere organisationen frem for deres egne personlige interesser og stærke synspunkter, kan være mere frugtbart end at stole primært på compliance alene.

"Organisationer bør være mere realistiske med hensyn til medarbejdernes evne eller mangel på samme til konsekvent at undertrykke bias, " foreslog Salomon, "og kan finde værdi i at automatisere beslutningsprocesser, der typisk er bundet i bias."