Hvordan virksomheder kan overvinde paradokset med beredskab

Når store trusler truer, men deres timing er usikker, er det svært for virksomhedsledere at lave en handlingsplan for at håndtere dem. Wharton marketingprofessor emeritus George Day og global ledelseskonsulent Roger Dennis kalder det "paradokset af parathed." I dette essay tilbyder de fire trin til at hjælpe ledere med at lytte til advarselstegnene på katastrofe, før det er for sent.

Hvad sker der, når der er en troværdig advarsel om et truende problem, der kan forstyrre en organisation, men timingen og konsekvenserne er usikre? Mest sandsynligt ingenting. Dette er paradokset ved beredskab, og det sker, uanset hvor højt og tydeligt alarmen er. Overvej, hvor lidt der skete som svar på Bill Gates forudseende TED Talk i 2015, da han advarede om, at verden ikke var klar til den næste pandemi. Selvom det er nemt at afskrive manglen på opmærksomhed på en usikker trussel, som et viralt udbrud på et tidspunkt i fremtiden, bliver mere specifikke advarsler også afvist. Modgiften til dette forstyrrende paradoks er fire opmærksomhedsskabende handlinger, der foranlediger billige forberedelser, som vi skitserer nedenfor.

Paradokset med beredskab hersker ofte, fordi ledere filtrerer advarselssignaler gennem grå stær af selvbedrag, nærsynethed og inerti. Forstærker disse skævheder er advarselsmeddelelser, der er for forsigtige og mangler en overbevisende opfordring til handling. Når der er ringe incitament til at være opmærksom og forberede sig, er det for nemt at udskyde forberedelserne. Dette var en lektie, man lærte, da Roger og hans team advarede newzealandske virksomheder i 2015 om, at deres lange og skrøbelige forsyningskæder kunne blive forstyrret af en global pandemi, men alligevel blev der truffet meget lidt handling.

Opfordringen til advarslen var 2013-2016-udbruddet af ebola-virussen i Afrika. Selvom ebola var indeholdt, viste det tidligere udbrud af coronavirus, der forårsagede SARS, at en global pandemi sandsynligvis ville ske igen. To newzealandske virksomheder i energi- og detailsektoren var enige i denne trusselsvurdering og bestilte en undersøgelse for at forberede sig selv og landet. Projektet omfattede interview af højtstående newzealandske regeringsembedsmænd og forsyningskædeeksperter fra mange af New Zealands største virksomheder. Resultatet var en offentligt tilgængelig rapport med detaljerede anbefalinger til regeringen og den private sektor.

Rapporten sendte en skarp advarsel om, at New Zealands økonomi var udsat for de skadelige konsekvenser af en global pandemi. Det opfordrede virksomhederne til at forbedre deres synlighed i deres forsyningskæder, for at se, hvilke transportforbindelser og leverandører der kunne være i fare, foretage billige forberedelser for at gøre forsyningskæderne mere modstandsdygtige og styrke deres årvågenhedsevner. Disse årvågenhedsfunktioner var nødvendige for tidlig opdagelse af truende trusler og for at vinde værdifuld tid.

I betragtning af den grafiske advarsel forventede Roger, at lederne var opmærksomme og handlede. Han tog fejl. Hverken regeringen eller den private sektor foretog mærkbare ændringer. Ledere i New Zealand havde ikke oplevet en pandemi, og en dødelig sygdom i Afrika virkede fjern.

Fem år efter at rapporten blev offentliggjort, var det tydeligt, at en alarmerende virus var ved at dukke op i Kina. Forfatterne af 2015-undersøgelsen af ​​forsyningskædens sårbarhed ringede til de virksomheder, der var involveret i undersøgelsen, og anbefalede, at de omgående gennemgår rapporten. Men det var for sent. I 2021 metastaserede problemerne med globale forsyningskæder; halvlederchips var knappe, forsendelsesomkostninger og forsinkelser steg hurtigt, og mange porte var alvorligt tilstoppede.

Pandemien var en klassisk grå svanebegivenhed - mulig, velkendt og potentielt ekstremt skadelig. Sammenlignet med sorte svanebegivenheder, der er helt uforudsigelige, har grå svaner lav forventet sandsynlighed på kort sigt, og skaden kan begrænses med billige præparater. Men hvis ledelsesteams skal være mere opmærksomme på de mulige trusler fra forsyningskædens skrøbelighed, lovgivningsmæssig eksponering, klimaændringer eller digitale forstyrrelser, skal de først overtales.

Få og fasthold opmærksomhed

Et lederteams evne til at være opmærksom er som en svamp. For at undgå at overmætte deres opmærksomhedsressource med umiddelbare og presserende problemer, skal to principper overholdes.

For det første er den kollektive opmærksomhed fra et lederteam en knap ressource og kan let spildes. "Vær opmærksom" er et nyttigt ord for forældre med distraherede børn eller ledere, der er overbelastede med svage signaler om mulige trusler og muligheder, mens de er optaget af operationelle problemer. Mens individuel opmærksomhed kan være en fast ressource, kan et lederteams kollektive opmærksomhed udvides (ved at sætte prioriteter og ændre incitamenter), mens overførslen af ​​viden via gatekeepere forbedres. Nogen burde være pointen i et spørgsmål og stå til ansvar for at "samle paranoiaen." Forøgelse af mangfoldigheden i et lederteam udvider også den kollektive opmærksomhed.

For det andet skal ledelsens opmærksomhed opnås. Ny information skaber mest værdi, når den forbindes med eksisterende knowhow. Jo rigere et teams eksisterende vidensbase er, jo mere sandsynligt er det, at de vil være opmærksomme på ny information om et problem. Der er mange måder at få opmærksomhed på. De fire tilgange, vi anbefaler, er:at lære af tidligere erfaringer, at være opmærksom på anomalier, skabe engagerende oplevelser gennem simuleringer og fortælle troværdige historier om fremtiden. Tætte rapporter og PowerPoint-præsentationer rige med detaljerede anbefalinger er for nemme at glemme eller lægge til side.

Valget af tilgang til at understrege afhænger af at kende publikum. Hvordan kan de lide at lære? Hvad er deres mest presserende bekymringer og prioriteter? Hvem stoler de på som kilde til information og advarsler? Hvilke barrierer for at få deres opmærksomhed skal overvindes? At besvare disse spørgsmål er nøglen til at opnå ledelses opmærksomhed.

1. Start med at lære af erfaring

Fortiden er ikke nødvendigvis en prolog til fremtiden, men den kan give fingerpeg om vedvarende blinde pletter. En afslørende og opmærksomhedsskabende tilgang er at dukke op og anerkende tidligere "hits and misses" af virksomheden. Lederteam bliver bedt om at huske de seneste tilfælde, hvor firmaet var sent på at se trusler og muligheder og måtte reagere - en klar "miss". "Hittene" er, når nøgletrends eller vendepunkter blev set i tide til at plotte de bedste træk.

Målet er ikke at pege med fingeren eller syndebuk, men at synliggøre vedvarende mønstre i kollektiv fremsyn eller uopmærksomhed, som kan rettes eller styrkes. Var der en tilbagevendende årsag til, at nogle begivenheder blev set i tide, og andre gik glip af? Dette giver anledning til en rig samtale, efterhånden som lederteamet viser de underliggende årsager i kulturen, incitamenterne eller informationsdelingssystemerne. En hits-and-miss-analyse skal laves åbent. Det er tilbøjeligt til bagklogskabsskævhed på grund af tendensen til at huske tidligere begivenheder som mere forudsigelige, end de faktisk var.

Toyota-chefer absorberede nogle hårde lektioner efter jordskælvet i Fukushima, og den resulterende tsunami forstyrrede deres forsyningskæder i 2011. De lærte, at deres berømte Just-in-Time-produktionssystem, hvor dele kun når deres samlebånd, når det var nødvendigt, var et akut sårbarhedspunkt. til kritiske ting, såsom chipsæt, der driver de indbyggede computere i deres biler.

I en ændring i praksis blev Toyotas leverandører forpligtet til at holde et bufferlager af chips for at opfylde Toyotas krav til op til seks måneders produktion. For at tilføje robusthed til deres forsyningskæder begyndte Toyota at praktisere parallel sourcing. De har nu flere leverandører af kritiske komponenter, hvis man skulle vakle, som det skete i de tidlige stadier af pandemien i 2020. Fordi Toyota lærte at beskytte deres forsyningskæder, var de i stand til at operere med 92 % kapacitet, mens Ford og GM opererede på 60 % procent produktionskapacitet i første halvår af 2021.

2. Vær opmærksom på uregelmæssigheder

Vejen til beredskab starter, når ledergruppen er kollektivt nysgerrig efter uregelmæssigheder. Shells administrerende direktør Ben van Beurden gjorde dette ved at stille spørgsmålet:Skubbet til det yderste, hvor hurtigt kunne elektriske køretøjer komme? Hans opmærksomhed var blevet fanget af en alarmerende anomali mellem 2014 og 2016, hvor oliepriserne faldt, mens elbiler fordoblede i det globale salg fra 323.000 til 753.000 enheder om året. I de seks år før 2016 var prisen på lithium-ion-batterier brugt i elbiler faldet 73 %. Shells planlægningschef karakteriserede de resulterende udfordringer, som virksomheden står over for som "radikal usikkerhed."

Anomalier er svage signaler, der på en eller anden måde er overraskende, fordi de ikke passer til modtaget visdom, men som ikke er helt klare i betydningen. Mange anomalier savnes eller ignoreres, fordi folk er modtagelige for bekræftelsesbias. De er ikke åbenlyst handlekraftige, fordi de er tvetydige, så at forfølge en anomali kræver udøvelse af nysgerrighed. Men de kan være vejvisere til fremtiden og afsløre potentielle muligheder. Dette er, hvad Intuit kalder, "at nyde overraskelsen."

Intuits lederskab indså, at mange brugere af deres online pengestyringstjeneste Mint ikke opførte sig, som de forventedes at opføre sig, fordi de brugte Mint til at administrere deres selvstændige erhvervsindkomst. De opererede i den ekspanderende koncertøkonomi. Ved at omfavne denne indsigt designede Intuit en variation af QuickBooks til selvstændige arbejdere, og det blev deres hurtigst voksende produkt.

En anomali kommer til live, når den fortæller en historie om, hvad der kan ske, hvis det bliver en realitet. En overbevisende fortælling hjælper med at sprede nyheden om en potentiel mulighed eller truende trussel gennem en organisation ved at fange den kollektive opmærksomhed. Den bør behandle disse spørgsmål:Hvorfor er det en afvigelse fra vores eksisterende antagelser? Hvad kunne det føre til? Hvilken ny information ville validere eller benægte fortællingens virkelighed?

3. Engager organisationen

At forberede en organisation på en større forandring betyder, at nøgleimplementere ved, hvorfor forandringen er nødvendig, og accepterer deres ansvar for at få den til at ske. Fordybelse i rollespil eller simuleringer vil hjælpe dem med at komme dertil. Det var den tilgang, som et stort sundhedssystem i New Zealand tog, da ledere forudså reducerede offentlige midler, en aldrende befolkning at tjene og en faldende arbejdsstyrke. De var nødt til grundlæggende at genoverveje, hvordan sundhedsplejen skulle leveres.

Processen var utraditionel af design. I stedet for en top-down vision besluttet af ledelsesteamet, begyndte processen med de mennesker, der dagligt arbejdede i frontlinjen. Der blev skabt et fælles syn på de nødvendige forberedelser til fremtidens sundhedsvæsen i regionen. Dette blev en fordybende oplevelse kaldet Showcase - en samling af interaktive udstillinger, der bragte visionen til live for deres personale. Nøglespørgsmålet til sidst var enkelt:"Hvad betyder det for dig?" Det overvældende svar var:"Jeg er nødt til at få denne ændring til at ske."

Showcase blev grundlaget for en vellykket årtier lang transformation, der også forberedte systemet til at reagere på det kaos, der blev skabt, da et større jordskælv ødelagde regionen. Sundhedssystemet reagerede utroligt godt. Da den administrerende direktør blev spurgt, hvordan folk havde klaret sig så godt, var hans svar, at lederne allerede havde forberedt organisationen i årevis.

4. Lær af fremtiden

Forberedelser mod mulige trusler kan simuleres med scenarier. Dette er en metode til at øve fremtiden på for at undgå overraskelser. Det er en engagerende proces, der overvejer flere plausible fremtider og fremhæver behovet for at opbygge modstandskraft. Scenarielæring kræver intens dialog, der udfordrer indlejrede antagelser og konventionel visdom. Dette fremkalder en sund spænding, der er et væsentligt brændstof til kollektiv læring.

Et nyttigt sæt scenarier er organiseret omkring de vigtigste usikkerheder og tilbyder forskellige fortællinger om, hvad fremtiden kan bringe. Da Shell Oil forsøgte at forstå konsekvenserne af elektriske køretøjer i 2017, fokuserede virksomhedsledere på to afgørende usikkerheder:(1) global efterspørgsel efter energi og (2) den sandsynlige indtrængen af ​​alternative energikilder, der ville reducere efterspørgslen efter fossile brændstoffer . Dette skabte fire mulige scenarier. Et scenario, optimistisk mærket Brave New World, kombinerede lavt energibehov og hurtig teknologisk substitution. Dette worst-case scenario beskrev en verden, hvor efterspørgslen efter råolie ville toppe omkring midten af ​​2020'erne. I 2017 havde Shells ledelse ingen idé om, hvilket scenarie der bedst ville beskrive fremtiden, eller hvor hurtigt hvert scenarie ville udfolde sig.

Scenarier fungerer bedst, når de udfordrer og strækker tænkningen, og sætter lederne i stand til at være opmærksomme på tidlige advarselssignaler, der antyder mulige forberedelser. For at vejlede disse forberedelser er der behov for en strategisk radar til i realtid at overvåge de førende indikatorer for de vigtige usikkerheder. Dette er ikke et dashboard med tilbageskuende præstationsmålinger, men et fremadskuende spor af udfoldede usikkerheder.

"Vær forberedt" er et nyttigt motto, der kommer til kort som en opfordring til handling. Set i bakspejlet fangede Rogers pandemialarm ikke opmærksomheden hos indflydelsesrige ledere i den newzealandske økonomi i 2015. Den tætte rapport skulle have været ledsaget af en engagerende video om konsekvenserne af passivitet, et billedrigt resumé og en presse slip for at fremhæve beskeden. Vi burde have indkaldt til et møde med vigtige influencers for at presse på for at stressteste deres forsyningskæders evne til at komme sig efter et fremtidigt chok. Et tidligt varslingssystem til at fange indikatorer for usikkerheder og uregelmæssigheder kunne have været på plads. Det urealiserede mål var at skabe mere modstandsdygtige organisationer med robuste forsyningskæder, der kunne klare bratte forandringer. Vi håber, at du bruger vores fire handlingstrin, sammen med bagklogskaben fra Rogers erfaring, til at forhindre en glip i din egen organisation og overvinde paradokset med beredskab. + Udforsk yderligere

Mangel på medicin har intet at gøre med COVID-19