Hvorfor teams klarer sig bedre med divergerende perspektiver

Teammedlemmer er ikke altid enige i ledernes mål og strategier – men det er ikke nødvendigvis en dårlig ting. Under visse omstændigheder, uenighed mellem teams, og den diskurs, som denne uenighed fremkalder, kan omsættes til succes for visse typer teams, der tackler komplekse problemer, ifølge forskere fra University of Marylands Robert H. Smith School of Business, University of Floridas Warrington College of Business, og Michigan State University's Eli Broad College of Business.

Forskerne studerede multiteam-systemer (MTS) – eller hold af teams – der påtager sig komplekse projekter eller krisesituationer, såsom nye produktlanceringshold, naturkatastrofeberedskabsteams eller patientplejeteams på stedet for større ulykker.

Multiteam-systemer er komplekse, og med så mange teams involveret, tyder konventionel visdom på, at det er bedst for alle parter at blive enige om strategi og mål hurtigt. Forskerne - Trevor Foulk, Assisterende professor, University of Maryland, Klodiana Lanaj, lektor, University of Florida, og John Hollenbeck, professor, Michigan State University - fandt andet.

MTS er ofte struktureret med et lederteam, der koordinerer handlingerne i flere komponentteams. På grund af disse systemers komplekse karakter, teams koordinerer via planlægning og målsætning, og modtage deres opgaver fra et lederteam. Disse store, komplekse indbyrdes afhængige teams er nødt til at planlægge for risiko, fordi de beskæftiger sig med højindsatsprojekter. De er nødt til at veje omkostningerne og belønningen i forbindelse med enhver mulig handling for at finde ud af, hvilken strategi de skal følge.

Forskningen, som for nylig blev offentliggjort i Academy of Management Journal , afslører, at multiteam-systemer faktisk yder bedre – ved at engagere sig i mindre uberettiget risikoadfærd og mere aspirationsadfærd – når komponentteams er uenige med ledelsesteams om, hvor meget risiko MTS'en skal tage. Foulk sagde, at dette sandsynligvis er, fordi enighed kan skabe for tidlig konsensus, der henviser til, at uenighed får alle involverede parter til at udtrykke ideer, meninger, og bekymringer, der i sidste ende kan få teamet til at overveje bedre muligheder.

"Der er trøst i enighed og fælles synspunkter, men ledergruppen bør være særligt på vagt over for hurtig konsensus under planlægningsprocessen, fordi forskningen viser, at dette kan resultere i lavere ydeevne og lavere aspirationsadfærd, " sagde forskerne.

De mener, at hvis ledere ser teammedlemmer blive enige for hurtigt, de bør udfordre deres beslutninger for at fremkalde forskellige perspektiver.

For at forhindre folk i at følge med i ledergruppen, Foulk sagde, at ledere ikke skulle afsløre deres mål under planlægningssessionen. De bør opfordre teammedlemmer til at sige fra først og give udtryk for forskellige perspektiver under planlægning og målsætning, frem for for hurtigt at blive enige om en strategi. Ledere skal også være tålmodige, fordi fordelene ved forskellige perspektiver kan tage tid at dukke op, sagde forskerne.