Disruption er overvurderet med hensyn til innovation

Innovation er ikke kun solskin og boltrede lam.

Innovation har reelle omkostninger – monetære, psykologisk, intellektuel og indsatsbaseret – der skal løses eller afbødes, hvis du ønsker, at folk rent faktisk skal innovere.

Der er en arketype i medierne, at ødelæggelse og omvæltning bringer de bedste ideer frem og skaber arbejdspladser. I litteraturen og i samfundet, omvæltning, nødvendighed og desperation portrætteres som de primære motivatorer for innovativ adfærd. Problemet er, at uden for sæbeoperaer og medicinske dramaer, folk har normalt noget at miste.

Men min forskning har fået mig til at nuancere denne idé. Ja, folk er mere villige til at tage chancer, når noget slemt sker. Ja, disruption resulterer i innovation; Men for at være mere præcis, studier, inklusive min egen, viser, at stabilitet resulterer i mere innovation, end disruption ville.

Improvisation er ikke innovation

Der er en grund til, at Fortune 500-virksomheder ikke driver deres HR-afdelinger som et udelukkelsesspil. selvom det måske gør det gennemsnitlige personalemøde væsentligt mere interessant. Faktum er, at omvæltninger og desperation ikke mindsker omkostningerne ved at innovere; chancerne er, at de kun gør omkostningerne mere straffe.

I bedste fald, desperation og omvæltning kan fremkalde enhed i ligesindede grupper og fremtvinge en pragmatisk løsning på en særlig vigtig udfordring. Men et sådant scenarie blander improvisation sammen med innovation.

Improvisation er en hurtig løsning på en stillet udfordring, hvorimod innovation omfatter mere end nuet. Der er forbindelser mellem de to, men de har en tendens til at have forskellige mål. Innovation kan være metodisk, reflekterende og adressere udfordringer, der ikke er almindeligt opfattet.

Min forskning har vist mig ansigtet til en underhypet indsigt:at være metodisk og reflekterende er ikke fremmet af højtryk, desperate omstændigheder.

Gennem 30 dybdegående interviews, to litteraturgennemgange, der integrerer resultaterne af 91 peer-reviewede artikler og 500 undersøgelsessvar, Jeg konkluderer, at disruption ikke altid driver den mest monumentale eller geniale innovation. Folk skriver ikke stor poesi, mens de løber fra ulve, men de opdager måske deres uventede og nyttige talent for træklatring.

Hellere, motivationen til at innovere er en funktion af, hvad psykologi og ledelsesteoretikere kalder "expectancies" (forventninger til succes baseret på selvtillid og tidligere erfaringer). Det er også baseret på "opgaveværdier":ønsker om sjov, ens interesser, identitetsopfyldelse eller anvendelighed andre steder i en persons liv. Disse positive motivationsfaktorer er i spænding med de opfattede omkostninger ved at innovere (finansielle, psykologisk, tab af alternativer, konsekvenser for succes og fiasko).

Overvej nedenstående figur:Den skildrer motivationen til at innovere som en balancegang mellem forventninger og værdier, der øger motivationen til at innovere, mens omkostninger mindsker motivationen til at innovere.

Da jeg spurgte innovatører deres vigtigste motivation, en respondent fra en stikprøve på 500 sagde, at deres primære drivkraft var penge. Resten beskrev en blanding af to scenarier:at innovere er sjovt og/eller vigtigt for deres identitet eller for samfundet.

Med denne nye forskning i tankerne, der ville være mindst to strategier til at motivere innovativ adfærd:Den mest ligetil er at forsøge at øge innovatørers værdier og forventninger for at styrke de positive faktorer, der gør innovativ adfærd mere sandsynlig. Dette kan gøres gennem incitamenter som belønninger, at lade folk forfølge deres ideer, lade folk have det sjovt med deres ideer, og struktureret, systematiske programmer, der opbygger erfaringer.

A second approach would be to actively mitigate the costs, so that the costs don't detract from the forces motivating innovation. Such an approach is what I'd like to call a proactive motivation loss-prevention (PMLP) approach.

Stability and Safety

There is a common thought that innovation is disruptive by its nature. There are situations where that's true:For example, the impact of electricity on chandlers (people who made candles); how the use of social media has changed formal and legible English. These are vivid examples that capture attention, but they don't tell the whole, or even most, of the story.

The scientist Matti Pihlajamaa recommended that teams be composed of innovators and non-innovators in a hammer and anvil model, where innovators strike ideas and non-innovators provide support and stability. Stability lets people establish a rhythm and, ærligt talt, have a life. That's why orchestras have conductors and we have a work day.

"Large and in-charge"

Much like stability, safety is also a concern that needs to be managed by people who wish to stoke innovation. One of my interviewees told me:"The status quo is large and in charge … If you don't manage change intelligently it will run you over and laugh about it."

He was right —when you innovate, you confront the momentum of history. It's best to do that from a protected position with peers that support you.

Industrial relations experts Bruce Curran and Scott Walsworth found that pay-for-performance or high salaries were ineffectual in stoking employees' motivation to innovate, whereas indirect pay such as healthcare benefits, job security or child care significantly increased motivation to innovate. Other researchers have reported similar findings.

Stability and safety are cost mitigation tactics that do diminish costs, thus freeing up interest, fulfillment, confidence and past experience to work their magic and promote innovative behaviour. This works because you've taken other costs off employees' plates; you've let them focus on the tasks at hand. The post-it note inventor at 3M came up with the idea during "15 per cent time, " when, while being paid, employees could develop their own ideas.

That's right managers and leaders:forget releasing wolves into your workplace to spark innovation. It's probably better to borrow lambs from a petting zoo. It turns out that optimizing your environment for stability and well-being, rather than disruption, makes innovation more likely.

Denne artikel er genudgivet fra The Conversation under en Creative Commons-licens. Læs den originale artikel.