Hvordan en chef kan komme for tæt på medarbejderne

Chefen spørger sin mangeårige medarbejder, med hvem hun har nydt en stærk, professionelt samarbejde, at udføre en opgave relateret til deres daglige forretning. Den ansatte, baseret på deres langvarige forhold, fatter ikke umiddelbarheden af ​​supervisors anmodning. Opgaven bliver ikke løst i tide. Deres forretning lider.

Denne almindelige hændelse ligger på den linje, hvor leder-medarbejder-forholdet krydser og bringer faldgruber med sig, og en nylig undersøgelse, der involverer Washington University i St. Louis, afslører, hvor disse potentielle problemer findes, og hvordan man undgår dem.

I et papir for nylig offentliggjort i Journal of Applied Psychology , tre Asien-baserede medforfattere, sammen med Zhenyu Liao, en postdoc i organisatorisk adfærd ved Olin Business School, undersøgte forholdet mellem 73 ledere og medarbejdere, der arbejder for en it-virksomhed i det nordlige Kina.

Over en 10-arbejdsdages periode, de fangede reaktioner på 600 af det, de kalder "dynamiske, episodiske transaktioner, " det er, en-til-en interaktioner og arbejdsudvekslinger. Hver af disse interaktioner varede mere end to minutter:møder, anmodninger, feedback, råd, generelle samtaler, etc.

Ved at bruge en mobiltelefonundersøgelsesplatform til at registrere og vurdere disse handler inden for en time efter, forskerne var i stand til at få øjeblikkelige svar fra deltagerne, på en 1- til 5-trins skala. Medarbejderne besvarede spørgsmål vedrørende deres direkte ledere såsom:

• "Hvor meget modtog du fra ham/hende vedrørende tildelte meningsfulde opgaver?"
• "I dette øjeblik, Jeg føler en forpligtelse til at gøre alt, hvad jeg kan for at hjælpe min leder med at nå hans/hendes mål, "eller
• "I dette øjeblik, Jeg er begejstret for mit job."

Liao sagde, at undersøgelsen stadig viser, at ledere skal fortsætte med at opbygge stærke relationer til deres medarbejdere. "Vi ønsker ikke, at nogen skal misforstå, " sagde Liao. "Dette bånd er stadig afgørende for at få det bedste arbejde fra medarbejderne.

"Hellere, for at modtage mere lydhørhed og mere indsats på kort sigt, en leder har brug for at give flere ressourcer til hende eller hans folk – uanset om det er empowerment, feedback såsom anerkendelse og vejledning, eller mere meningsfulde opgaver, " han sagde.

Forskningen blev omtalt 14. januar i Harvard Business Review.

Mere af hvad forskningen fandt:

• For tæt binding kan flytte arbejdernes opmærksomhed til langsigtede gensidige fordele, men skaber problemer på kort sigt. Det kan få medarbejderne til at blive mindre engagerede kort efter daglige interaktioner. Resultaterne af mobiltelefonundersøgelsen viste, at arbejdere, som ledere er tætte på, viste et lavere niveau af engagement i arbejdet kort efter deres ansigt-til-ansigt udvekslinger.
• Som angivet i anekdoten i det indledende afsnit, arbejdere, der er tæt på deres ledere, kan nogle gange føle sig mindre tvunget til at besvare en anmodning eller returnere en tjeneste med det samme. Følgelig, de tilbyder måske færre arbejdsressourcer og får mindre arbejde udført i den næste interaktion. Derfor, hvis lederne ikke sætter en klar tidslinje for, hvornår opgaverne skal udføres, og forventninger til arbejdsstandarder, det kan meget vel give bagslag – medarbejderen vil fejlforvalte den afsatte tid og arbejde ineffektivt.
• Ledere skal ligeledes finde en fælles, jævn jord. Mængden af ​​ressourcer, som ledere og medarbejdere "giver og tager" svingede betydeligt på tværs af deres daglige interaktioner. Sådanne udsving forekommer også for medarbejdere, der er tæt på deres ledere. Dette resultat tydede på, at det var den bedste praksis for ledere at tilbyde mere information, flere ressourcer, mere definition i en specifik interaktion; arbejdere ville generelt føle sig forpligtet til at reagere med mere arbejdsindsats på den rigtige måde.

Medarbejderne - i gennemsnit, 28,5 år gammel, på arbejde ni måneder under samme leder, universitetsuddannede (83,6 procent) og lydhøre over for mobiltelefonundersøgelsen (98,6 procent fuldførelsesrate) – blev kompenseret for at svare ved at tjene omkring 1,58 USD for hvert gyldigt mobiltelefonsvar. De havde i gennemsnit 8,2 svar pr. deltager.