Politivold og bystander-effekten forklaret

Siden George Floyd døde, efter at politibetjent Derek Chauvin knælede på hans nakke i næsten ni minutter den 25. maj, demonstranter over hele landet er samlet for at protestere mod politiaktioner mod afroamerikanere. Mens de fleste af protesterne var rolige, i flere byer har politibetjente brugt magt mod demonstranter og journalister under begrundelsen for crowd control. Synet af betjente i optøjer, der slår marchere, affyring af gummikugler og kemiske eller peberbaserede irritationsmidler, og skubbeaktivister har genoplivet spørgsmål om accepteret praksis

Francesca Gino, Tandon Family Professor i Business Administration ved Harvard Business School, studerer lederskab, beslutningstagningens psykologi, og organisatorisk adfærd. Hun har skrevet om, hvordan en organisation kan udvikle en kultur, der kan blive skadelig for sine egne mennesker, til succesen med sin mission, og til sit eget ry. I et interview, Gino diskuterede omstændighederne omkring Floyds drab, hvad de foreslår om politikultur i Minneapolis, og hvorfor det ikke var overraskende, at de andre betjente på stedet ikke stoppede Chauvin.

Spørgsmål og svar:Francesca Gino

GAZETTE:Når en politibetjent handler upassende, et almindeligt forsvar er, at det er "et dårligt æble, " ikke en hel afdeling. Hvad er tegnene på, at det er "et dårligt æble" i en organisation, og når det er noget mere systemisk?

GINO:Til mig, det faktum, at ingen reagerede på den forfærdelige situation, ingen besluttede at hjælpe eller stoppe Chauvin er et tegn på, at historien handler om mere end ét dårligt æble. Det er svært at generalisere, men i betragtning af hvordan de andre betjente reagerede, de viste tydeligt også "dårlig æble"-adfærd.

GAZETTE:Har du set noget i George Floyd-hændelsen, der tyder på, at der kan være en giftig politikultur på arbejde?

GINO:Kultur er et mønster af overbevisninger og forventninger, som organisationens medlemmer deler, og som producerer normer, der magtfuldt former, hvordan mennesker opfører sig. Kulturelle normer er forventninger om passende adfærd; de er socialt skabte standarder, der hjælper os med at fortolke og evaluere adfærd. Gennem deres adfærd, betjentene på stedet demonstrerede, at utilgivelig adfærd tolereres - om det kun er dem eller politiet mere generelt, er svært at sige. Og det giver en giftig kultur. Det er ethvert organisationsmedlems ansvar, i deres eget lederskab og arbejde, at dyrke en effektiv kultur.

GAZETTE:Et af de skræmmende aspekter af denne hændelse er, at tre politibetjente stod ved siden af ​​tilfældigt eller hjalp Chauvin, mens han klemte Floyd fast, indtil han døde. Hvad er på arbejde psykologisk, når ellers ansvarlige mennesker gør dårlige ting eller lader dårlige ting ske? Hvorfor taler folk ikke oftere, når de ser forseelser?

GINO:Et af de triste fænomener, psykologer har undersøgt i årevis nu, er bystander-effekten. I bund og grund, forskningen adresserer følgende spørgsmål:Hvorfor er det, at vi ser væk, selv når der sker grusomheder omkring os? Et berømt eksempel, der ofte nævnes, er mordet på en 28-årig kvinde, Kitty Genovese, uden for hendes lejlighed i Queens-kvarteret i Kew Gardens tidligt om morgenen den 13. marts, 1964. Denne sag rejste så mange vigtige spørgsmål:Hvordan kunne naboerne se på og vende sig væk, da hun gentagne gange blev stukket ned på gaden og i sin lejlighedsbygning? Hvad handlede ingen på en måde, der kunne være nyttig? Hvad afslørede den kollektive manglende evne til at handle om os som mennesker, vores samfund, og vores trossystemer?

Dette er ikke en historie isoleret. Selvom detaljerne i hver historie er forskellige, og hver af dem er ret tragiske på sin egen måde, de peger også på bystander-effekten:Vi fortsætter med at kigge væk i lyset af faren.

Den indledende forskning blev udført af socialpsykologerne John Darley og Bibb Latané. De ville vise, hvorfor vidnerne til Genovese's mord, en sag fulgte begge ivrigt, opførte sig med sådan apati, og om de kunne kvantificere et minimumsantal af mennesker til stede for at skabe kollektiv ubeslutsomhed. Deres forskning viste, at jo flere mennesker, der overværer en katastrofal begivenhed, jo mindre sandsynligt vil en person gøre noget, fordi hver enkelt tror, ​​at en anden vil tage ansvar. Eksperimenter, som andre forskere udførte i årene efter, tyder på, at i en krise, at pege på en tilskuer og give hende anvisninger til at bede om hjælp eller udføre en opgave kan tilsidesætte den robuste tilskuereffekt. Handling frem for apati er den større kamp og det sværere valg, men det kan sejre.

Denne forskning, Jeg tror, kommer til [dette] spørgsmål. De tre betjente, der stod ved siden af ​​som betjent Derek Chauvin, holdt George Floyd nede, indtil han døde, kan have været tilskuere. Men det er også muligt, selv i en situation så tragisk og forfærdelig som denne, at Chauvins utilgivelige og umoralske adfærd blev smitsom. Som jeg fandt i min egen undersøgelse, den uetiske opførsel af en dårlig æbledåse, faktisk, blive smitsom. I en undersøgelse, for eksempel, vi fandt ud af, at når en konfødereret (en studerende med skuespillerevner, vi hyrede til studiet) snydte prangende ved at afslutte en opgave umuligt hurtigt og forlade lokalet med den maksimale belønning, deltagernes niveau af uetisk adfærd steg, når konføderationen var medlem af gruppen (en studerende ligesom dem), men faldt, da konføderationen var et udengruppemedlem.

Hvorfor taler folk ikke oftere, når de ser forseelser? Der er meget forskning inden for ledelse af, hvorfor folk ikke siger fra. En årsag er den betydelige opfattede risiko ved at gøre det. Som jeg skrev for nylig, at udfordre status quo truer folks status og forhold til vejledere og kolleger, viser forskning. At tale op i organisationer kan også resultere i negativ præstationsevaluering, uønskede jobopgaver, eller endda opsigelse. De fleste mennesker er klar over disse potentielle omkostninger; som resultat, de fleste forholder sig stille om bias, uretfærdighed, og mishandling.

GAZETTE:Hvem eller hvad får en organisations kultur til at blive giftig?

GINO:Når der er en giftig kultur i en organisation, enhver leder, der har bidraget til at bruge adfærd, der ikke er i overensstemmelse med de værdier, organisationen står for, har skylden. Som jeg altid siger til ledere, når de underviser om kultur, kultur er uundgåelig. En kultur vil danne sig i enhver organisation. Spørgsmålet er, om det er en, der hjælper eller hæmmer ledernes evne til at eksekvere deres strategi, forbliv skrabet, og få succes i det lange løb, men de definerer succes.

GAZETTE:Hvilken skade gør en giftig kultur?

GINO:Giftige kulturer og arbejdspladser, forskningsresultater, forårsage angst, stress, sundhedsproblemer, fravær, job udbrændthed, kontraproduktiv arbejdsadfærd, og i sidste ende forringe produktiviteten og øge omsætningen. For at effektive kulturer kan producere de virkninger, de er beregnet til at have, alle skal opretholde kulturen, selv når det er svært, det er ikke absolut nødvendigt, og ingen kigger.

GAZETTE:Minneapolis politichef sagde, at han har arbejdet på at reformere afdelingskulturen, men har mødt stærk modstand fra politiforbundet. Hvad kan man gøre for at udrydde en giftig kultur, når den først har infiltreret en organisation?

GINO:Kulturel transformation er mulig. Det starter med, at ledere først anerkender de problemer, der er til stede, som skal forsvinde, og definerer, hvordan de påvirker arbejdspladsen negativt, og derefter identificere værdier at leve efter og adfærd, der er i overensstemmelse med disse værdier. Men det kræver disciplin. Kultur virker, når den er konsekvent, sammenhængende, og omfattende. Det er nøglen for ledere at være konsekvente i at kommunikere og forstærke værdierne, og at have en klar vision i alt, hvad de foretager sig. De, der er på linje, vil blive, mens de, der er forkerte, vil filtrere sig selv ud eller i virkeligheden burde blive fyret. Ledere er dem, der sætter eksemplet og tonen i organisationens kultur gennem, hvad de tillader, og hvad de modellerer. Deres handlinger skal matche deres budskab. De identificerede værdier og adfærd skal være i overensstemmelse med de strategiske mål, organisationerne har, og de skal være omfattende.

Denne historie er offentliggjort med tilladelse fra Harvard Gazette, Harvard Universitys officielle avis. For yderligere universitetsnyheder, besøg Harvard.edu.