Når gode intentioner ikke er nok:Hvor New Zealands grænsekarantænesystem virkelig gik galt

Premierminister Jacinda Ardern har vist et bemærkelsesværdigt greb om fine detaljer og en evne til at kommunikere det under pres. Men mangler at overvåge hver flyvning, grænseinteraktion og hotelomkreds selv, hun må stole på forskellige former for autoritet for at sikre, at hendes regerings anvisninger bliver udført.

I de seneste uger er denne myndighed blevet udfordret til sin kerne af afsløringer, at grænsesikkerhedspersonale ikke rutinemæssigt blev testet, på trods af antagelser, de var.

Såvel, det kommende valg har uundgåeligt polariseret debatten om årsagerne til og kilden til New Zealands seneste COVID-19-udbrud.

Mens nogle tolker det som en seriøs regerings-"botch-up", mangel på gennemsigtighed eller endda et forsøg på bevidst at vildlede offentligheden, andre fremstiller spørgsmålet som en naturlig manifestation af, hvordan regeringer faktisk fungerer.

Regeringens pressemeddelelse af 23. juni var klar nok:"Under vores forbedrede strategi, prioritet for testning vil blive givet til dem, der med størst sandsynlighed er blevet udsat for COVID-19, som er vores grænse- og flypersonale og dem, der ankommer tilbage til New Zealand."

Regeringens officielle råd om dens "teststrategi for at holde New Zealand sikkert" understøttede dette. Det beskrev det "regelmæssige sundhedstjek og asymptomatiske test af alle grænsearbejdere."

Med hensyn til hvordan, hvornår og af hvem dette bliver gjort, imidlertid, det bliver et spørgsmål om politikimplementering.

Centraliseret kontrol indebærer risiko

Den egentlige sundhedsordre trådte først i kraft den 14. august og luftgrænseordren den 22. juni. Søgrænseordren blev meddelt den 30. juni. Men disse ordrer var faktisk ikke direkte test.

I betragtning af at hensigten synes klar, hvorfor skete det ikke? Vores svar er, at netop de årsager, der tidligere gjorde New Zealand til et af de mest succesrige tilfælde af COVID-19 kontrol og eliminering, også kan have bidraget til dets genopblussen.

Den høje centralisering af styringsstrukturer giver mange fordele, men risiciene er også betydelige. En centraliseret beslutningsstruktur gør det nemt for top-down beslutninger at blive taget og implementeret hurtigt (såsom en national lockdown eller udformningen af ​​det nationale alarmniveausystem). Men det kan også gøre det sværere at effektivt overvåge og håndhæve lokaliserede handlinger.

Som standard, ledere på toppen er ikke fuldt ud i stand til at kontrollere deres personale på gadeplan. Som politolog Michael Lipsky mindede os om for mere end 50 år siden, "implementering af politik i sidste ende kommer ned til de mennesker, der rent faktisk implementerer den."

I dette tilfælde, det var usandsynligt, at regeringens gode intentioner ville blive gennemført med succes af to hovedårsager. Først, folk på toppen kan ikke være helt klar over virkeligheden på jorden. Sekund, mennesker på stedet har måske ikke tilstrækkelig autoritet til at gøre, hvad de opfatter som nødvendigt.

Specifikt, mennesker kan have nægtet at blive testet på grund af "testens invasive karakter." At være opmærksom på de nuancer og vanskeligheder, som karantænepersonale står over for, ville have givet en stærkere ledelsesanbefaling – f.eks. ved at understrege den obligatoriske karakter af prøven.

Fejlkommunikation:symptom, ikke forårsage

Man kan argumentere, ligesom generaldirektøren for sundhed, Ashley Bloomfield, at fejlkommunikation var skylden. Enten blev folk ikke testet, fordi de, der administrerede karantænestederne, ikke understregede dets betydning, eller Sundhedsministeriet gik simpelthen glip af advarslerne.

Virkeligheden af ​​daglige statslige operationer, imidlertid, er, at pressede lokale ledere ikke har tid til konstant at styre information opad. Heller ikke politikere kan fordøje og handle på hver eneste information, der kommer fra jorden.

For at undgå denne type fejl, disse antagelser burde ikke have været foretaget i første omgang.

Det faktum, at folk på stedet var opmærksomme på manglerne i testprocedurer, men ikke hurtigt kunne håndhæve ændringer, er en pervers konsekvens af håndtering af kriser gennem stærkt centraliserede beslutningssystemer.

Som Fukushima-atomkatastrofen viste, at fratage lokale myndigheder fuld autonomi og autoritet i en krise kan bremse reaktionerne, netop når der er størst behov for hurtige reaktioner. Orkanen Katrina-tragedien i 2005 viste også, hvordan mangel på klare mandater som følge af flere autoritetslag er en opskrift på fiasko.

Skyld løser ikke problemet

Selvom COVID-19-krisen ikke direkte kan sammenlignes med de hurtigt udviklende teknologiske eller naturkatastrofer, der er paralleller. New Zealands centraliserede struktur og top-down beslutningskultur kunne have bidraget til en antagelse om, at ansvar og ansvarlighed kun ville falde på de højeste regeringsniveauer.

At styrke lokale myndigheder ved at tillade og endda opfordre dem til at træffe afgørende beslutninger kunne have hjulpet med at undgå denne fiasko.

I en nøddeskal, selvom blame games er uundgåelige på dette stadium, mere presserende er det at se nærmere på de antagelser og ansvar, der er indlejret i vores institutionelle strukturer.

Hvis vi antager, at ledere i toppen umuligt kan være opmærksomme på alt, og at lokale myndigheder ikke har magt nok til at ændre den problematiske virkelighed, at genoverveje beslutningssystemet er meget mere presserende end at finde nogen at give skylden.

Måske er det tid til et større fokus på systemer til lokal beslutningstagning og til at have en vis tro på "fællesskabets triumf."

Denne artikel er genudgivet fra The Conversation under en Creative Commons -licens. Læs den originale artikel.