Hvordan mellemledere kan være med til at gøre en mere retfærdig arbejdsplads

Mere forskelligartet, retfærdig, og en inkluderende arbejdsplads behøver ikke at være en drøm. En ny rapport fra Wharton viser, hvordan virksomheder kan gøre det til virkelighed ved hjælp af mellemledere, som i sidste ende former medarbejdernes omgivelser og daglige oplevelser.

"Forbedring af arbejdspladsens kultur gennem evidensbaseret mangfoldighed, Egenkapital, and Inclusion Practices" er en af ​​de mest omfattende undersøgelser af sin art, trække på undersøgelser og interviews med hundredvis af medarbejdere på tværs af 15 forskellige brancher i USA for at måle deres opfattelse af, hvor de arbejder. Rapporten undersøger det komplekse forhold mellem DEI-praksis og resultater, og det udfylder hullerne med anbefalinger til at hjælpe virksomheder med at løse deres mangler. Forfatterne sagde, at de ønsker, at virksomhedsledere bruger informationen til at skabe en kultur, hvor alle trives.

"Vi spiller i skæringspunktet for ikke bare at anerkende, at folk føler sig negativt eller positivt, men [identificerer] hvilke strategier, der ændrer den oplevelse, " siger Wharton-ledelsesprofessor Stephanie Creary, en mangfoldigheds- og identitetsforsker, der er hovedforfatter til rapporten. "Denne praksis, når den er på plads, præger resultaterne positivt for alle. Forbeholdet er, at de er endnu mere nyttige for folk i mindretal. [Implementering af dem] løfter alle både, men det løfter især farvernes både, fordi det fortæller dig, at ikke-DEI-relaterede praksis, der i øjeblikket er på plads, ikke er tilstrækkelig til at løfte deres både."

Wharton ledelsesprofessor Nancy Rothbard, der var medforfatter til rapporten, sagde, at de specifikke anbefalinger til ledere – såsom at fremhæve alle teammedlemmers præstationer og ikke kun deres favoritter – er beregnet til at afdække implicitte bias og "gøre synligt det usynlige" på arbejdet.

"Målet var at finde handlingsrettede processer, der hjælper mennesker i organisationer, " siger Rothbard, der ligesom Creary har brugt år på at studere effektive arbejdspladspolitikker. "Meget af min forskning i mangfoldighedsområdet dokumenterer, hvad problemerne er, men det her er virkelig fokuseret på løsninger."

"Målet var at finde handlingsrettede processer, der hjælper mennesker i organisationer, " sagde Rothbard, der ligesom Creary har brugt år på at studere effektive arbejdspladspolitikker. "Meget af min forskning i mangfoldighedsområdet dokumenterer, hvad problemerne er, men det her er virkelig fokuseret på løsninger."

Wharton doktorgradskandidat Jared Scruggs er den tredje forfatter til rapporten, som blev produceret med støtte fra Moody's Corporation og DiversityInc.

Mellemledere er "lynchpin"

Anbefalingerne retter sig mod mellemledere, fordi hovedparten af ​​DEI-arbejdet falder på deres skuldre, sagde forfatterne. Mellemledere er ansvarlige for den daglige drift af virksomheden og har til opgave at udføre politikker, der direkte påvirker medarbejdernes liv. Det skøn over politik, sammen med deres tætte samspil med medarbejderne, giver dem stor magt til at diktere arbejdspladskulturen.

"De er bestemt ikke de eneste ledere, der burde udføre dette arbejde, men de er omdrejningspunktet i det forhold, " sagde Creary, bemærker vigtigheden af ​​buy-in fra seniorledere, som skal igangsætte DEI-politikker på direktionsniveau.

Rothbard var enig, tilføjer, at mellemledere var fællesnævneren i DEI-resultater, der blev undersøgt i rapporten. Medarbejdere, der ikke havde støtte fra deres mellemledere, rapporterede om at føle en nedsat følelse af at høre til, respekt, og engagement.

De lærde målte syv DEI-kategorier (f.eks. rekruttering, mentoring, træning) og 12 resultater (f.eks. hjælpende adfærd, inkluderende klima, arbejdsglæde). De tilbød derefter videnskabsbaserede anbefalinger til ledere for at forbedre hvert resultat. Her er et eksempel på anbefalingerne:

• Fortaler for rum, hvor medarbejderne kan diskutere ikke-arbejdsmæssige emner.
• Gør dig bekendt med programmer og politikker, selvom du ikke personligt bruger dem.
• Opret et vennesystem med mentorskab, så sikre, at både mentorer og sponsorer har adgang til ressourcer.
• Brug inkluderende sprog.
• Vær gennemsigtig omkring ansættelsespolitikker.
• Styrk en nultolerancepolitik for respektløs adfærd.

"Det er god ledelse, men det er god ledelse plus fokus på inklusion og værdien af ​​mangfoldighed, " sagde Rothbard. "Du skal tro på værdien af ​​mangfoldighed, og det skal komme igennem til dine medarbejdere. Det er, hvad mellemlederen gør – [viser] at du ikke betaler mundheld til det, og det er autentisk. Det ses som at skabe et miljø, der bliver bedre for alle."

Anbefalingerne kan virke intuitive, sagde professorerne, men intuition er ikke altid nok til at forbedre kulturen.

"Sidst jeg tjekkede, bare at fortælle folk, at der eksisterer en skævhed, ændrer ikke adfærd, " sagde Creary. "De i organisationer, der implementerer DEI-initiativer, kan blive så fanget i navngivningen, øvelsen, og branding af ting, som de mister evnen til at træde tilbage og sige, "Hvad prøver jeg at opnå?"

Analysen fandt nogle få forskelle baseret på demografi. Gennemsnitlig, farvede personer, der deltog i undersøgelsen, rapporterede større bevidsthed og adgang til DEI-ressourcer end hvide medarbejdere. Og kvinder og farvede var mere enige om, at de engagerer sig i DEI-adfærd på arbejdet, såsom at udtale sig imod bias.

Professorerne sagde, at disse resultater antyder kløften mellem opfattelse og virkelighed på arbejdspladsen, hvor retfærdighed og inklusivitet er subjektive.

"Underrepræsenterede grupper er mere opmærksomme på [DEI-praksis], være mere opmærksom på det, og det betyder noget. Det er på deres radar, " sagde Rothbard. "Jeg tror, ​​de ikke-underrepræsenterede grupper ser det i én spand. "Vi har det, eller vi har det ikke." Og det var virkelig forskellen."

DEI som et forretningsimperativ

Rapporten, som blev udgivet i maj, kunne ikke være mere aktuel. Efter mere end et år med laserfokuseret opmærksomhed på spørgsmål om systemisk racisme og social retfærdighed, og de dybtgående ændringer forårsaget af en global pandemi, virksomheder og organisationer har en fornyet følelse af, at det haster med mangfoldighed, egenkapital, og inklusion. Ledere er begyndt at omformulere DEI som et "business imperativ, " stod der i rapporten.

Stadig, disse spørgsmål er ikke noget nyt. Forandring har været langsom, fordi problemerne er så dybt forankret i samfundet, sagde Rothbard.

"Der er en masse kulturelle og samfundsmæssige normer, der er bundet op i dette problem. Det er en af ​​grundene til, at vi ikke har gjort flere fremskridt hurtigt, " sagde hun. "Den sociale forandring og den organisatoriske forandring går hånd i hånd. Man kan ikke se på organisationer isoleret, og mit håb er, at vi vil begynde at se hurtigere forandringer i betragtning af den virkelig betydelige sociale forandring, vi har set i løbet af de sidste par år."

Creary sagde, at barriererne for fremskridt er indlysende:"Hvis ikke nok mennesker gør nok arbejde, tallene kommer ikke til at flytte sig." Organisationer har brug for en "kritisk masse" af engagement i forandring, hun sagde. Men selv nogle organisationer, der har været engageret i DEI i årtier, har ikke været i stand til at måle nogen reel forandring.

"Nøglen her er at få folk, der er i magtpositioner, til at tale for dem, der ikke er, og der er en hel masse bagage knyttet til det, " sagde Creary, peger på den historiske mangel på muligheder for underrepræsenterede grupper.

Ud over undersøgelsesanalysen, rapporten afsluttes også med tre undersøgelser, som forskere har udført med deltagende virksomheder om deres DEI-praksis. Indsigten giver værdifuld information til andre virksomheder, der er involveret i lignende praksis, eller som ønsker at styrke deres politikker. Creary og Rothbard bemærkede, at de vil følge op på rapporten med flere forskningsartikler baseret på resultaterne.