Hvordan hybrid arbejde genopfinder ledelse

Da det kom i massevis til COVID-pandemien, blev fjernarbejde hyldet som en ordning, der øgede balancen mellem arbejde og privatliv og mindskede pendlerrelateret elendighed og forurening. Men det ser ud til, at dens gyldne dage er forbi.

Tilbage til kontoret

Investeringsbankmand Goldman Sachs kræver nu, at medarbejderne er på kontoret fem dage om ugen, mens Google for nylig har anmodet medarbejdere om at medregne kontordeltagelse i deres præstationsgennemgang. Mange virksomheder har også vedtaget hybrid arbejdspolitikker, der kræver, at personalet skal være på kontoret et minimum antal dage. Selv Zoom – en ambassadør for fjernarbejde, hvis der nogensinde har været en – kræver nu, at medarbejdere, der bor inden for 50 miles fra dets bygninger, skal møde op mindst to gange om ugen. Virksomheden har nævnt bekymringer om manglende tillid mellem medarbejdere, der ikke kender hinanden, eller mangel på kreativitet i online-indstillinger.

Gulerødder på arbejdspladsen

I mangel af begrænsende politikker tyer arbejdsgivere til forskellige taktikker for at lokke arbejdere tilbage, fra økonomiske incitamenter som bonusser for at vende tilbage til kontoret til at udnytte deres "frygt for at gå glip af" (FOMO), som det ses med Bolt, der deler kontor- og festbilleder på Slack.

Sådanne bestræbelser kommer, da den samlede kontorbelægningsprocent har været ret stagnerende i de sidste år. Ifølge 2023 Global Survey of Working Arrangements (G-SWA) arbejder kun 67 % af fuldtidsansatte fem dage om ugen på stedet.

Men er det så dårligt? Forskning giver modstridende resultater om virkningen af ​​fjernarbejde på produktiviteten:baseret på standardeffektivitetsmål viser nogle undersøgelser nedsat produktivitet, mens andre rapporterer øget arbejdsglæde og effektivitet takket være mindre pendlingstid og flere plejemuligheder. I Frankrig fandt national forskning, at flere muligheder for fjernarbejde kunne øge produktiviteten med omkring 10 %.

Autonomi og/eller kontrol?

At forstå spændinger, der kan opstå ved at arbejde hjemmefra, er afgørende, hvis virksomheder skal finde ud af, hvilken formel – fuldtidskontortilstedeværelse, fjernarbejde eller hybridløsninger – der passer bedst til dem.

Vores forskning, udført med 30 ledere fra forskellige organisationer i Frankrig, Tyskland og Danmark før og efter COVID-19, undersøger, hvordan organisationer navigerer i kompleksiteten af ​​onlinearbejde og tilpasser deres arbejdsmetoder i overensstemmelse hermed. Et svar er autonomiparadokset , som blev introduceret i 2013, men fik større betydning med hybridarbejde.

Når ledere kæmper med autonomiparadokset, står ledere over for den gåde, om de skal give medarbejderne autonomi eller overvåge dem tættere. En mulighed er at indføre høje niveauer af autonomi, hvor ledere giver medarbejderne mulighed for selv at styre deres output. For eksempel skabte en udbyder af hjemmesygepleje i Holland, Buutzorg, et tillidsbaseret, selvledelsessystem ved at give medarbejderne adgang til deres it-platform for at dele viden, indtaste og sammenligne deres præstationer på en gennemsigtig måde.

Alternativt kan medarbejderne præstere bedre, når de ledes tættere. Som en af ​​lederne interviewet til vores undersøgelse sagde:

"Det handler også om en standard, der er etableret. I de tidlige år med digitalisering forventede alle, at du reagerede hurtigt [på ethvert forsøg på at nå dig]. Jeg kan huske, at jeg blev skuffet, da jeg ikke nåede nogen en søndag eftermiddag . Det har ændret sig."

Vi har identificeret adskillige andre spændinger, såsom at håndtere udfordringerne med informationsoverbelastning og gennemsigtighed versus stigende informationstilgængelighed og effektivitetsgevinster i håndtering af data og information, den øgede mulighed for at forbinde med andre online på baggrund af ensomhed. Alle disse spændinger er mere udtalte i hybride arbejdsmiljøer.

Ved at vedtage mere flydende tilgange

Efterhånden som hybridarbejde bliver mere almindeligt, vil disse spændinger ikke kun forekomme hyppigere, og antallet af individer, der påvirkes af dem, stige, men arten af ​​disse spændinger vil også blive mere komplekse og sammenvævede. I lyset af dette kan vi forvente, at mestringsmekanismerne skifter fra foreskrivende regler til løbende vejledning, der giver os mulighed for at sætte spørgsmålstegn ved meningen med vores job og være klar til regelmæssigt at ryste op i vores rutine.

Tag delebilsplatformen BlaBlaCar. Den 1. juni 2022 afslørede virksomheden sit nye hovedkvarter i Paris og politik for fjernarbejde. Mere end en fjerdedel af firmaets ansatte besluttede at arbejde fjernt på fuld tid, idet de udnyttede et dedikeret budget til at organisere deres egne kontorlokaler og at rejse til virksomhedens hovedkvarter en gang om måneden. De resterende medarbejdere nyder godt af en hybridløsning, der tilbringer en til fem dage om ugen i kontorlokalet, designet til at blive "et boligrum, hvor man kan udveksle, et nøgleelement i social sammenhængskraft" (Muriel Havas, faciliteterschef).

At tackle disse spændinger kræver en afbalanceret tilgang. På individuelt niveau kan medarbejderne forfine deres arbejdsvaner, såsom at planlægge pauser og administrere onlineforbindelser. Organisationer skal på deres side udvikle fleksible rammer, der gør det muligt for personalet at håndtere disse udfordringer kreativt. Dette kræver et skift fra rigide politikker og normer til mere flydende og fleksible tilgange, der sætter medarbejdere i stand til at navigere i paradokser innovativt.

At overvinde tilbage-til-arbejde-debatten

I betragtning af hvor forskelligt individer kan reagere på sådanne spændinger, involverer effektive mestringsmekanismer personlige støttesystemer, der er skræddersyet til individuelle behov, herunder mentorprogrammer og fleksible arbejdspolitikker. Ledere skal vurdere og forbedre deres teammedlemmers parathed til at engagere sig kritisk med digitale teknologier. For eksempel støttede en fransk it-virksomhed Atos deres medarbejdere i at udvikle digital tankegang gennem et frivilligt opkvalificeringsprogram. Programmet kaldet Digital Transformation Factory-opkvalificeringscertificeringsprogrammet var åbent for alle fra datavidenskabsmænd og højtuddannede ingeniører til folk i traditionelt ikke-tekniske funktioner – 70.000 mennesker gennemførte det oprindeligt.

Vores resultater tyder på, at det virkelige problem ikke er, om man skal vende tilbage til fysiske kontorer eller ej. I stedet bør vi koncentrere os om at skabe arbejdsmiljøer, der er skræddersyet til den enkeltes evne til at navigere i de komplekse udfordringer ved hybridarbejde og deres parathed til at omfavne disse udfordringer. Overvej en medarbejder, der trives, når den får friheden til at vælge deres arbejdssted og arbejdstid – en realitet, som på overfladen viser sig at være rigtig for den ledelsesmæssige tilgang, der fremmer arbejdernes autonomi. Men denne samme frihed kan føre til et paradoks, hvor for mange valgmuligheder fører til, at medarbejderen bliver overvældet og lider af mangel på struktur. En skræddersyet løsning kunne være en digital platform, der giver medarbejderen mulighed for at indstille foretrukne arbejdstider og lokationer, samtidig med at den giver forslag til tidsplaner og check-ins for at tilbyde struktur.

Ledere skal vurdere og forbedre deres teammedlemmers paradoksale tankegang og evne til at håndtere digitale teknologier. Dette indebærer ikke kun at stille de nødvendige værktøjer og teknologier til rådighed, men også at sikre, at medarbejderne er forberedte og støttet til at håndtere de kompleksiteter og modsætninger, som disse værktøjer kan give anledning til.

Leveret af The Conversation

Denne artikel er genudgivet fra The Conversation under en Creative Commons-licens. Læs den originale artikel.