Hvorfor din chef ikke skal gøre dig opmærksom på din inkompetence

Har du nogensinde sammenlignet din arbejdsindsats med en kollegas? Det er en daglig vane for de fleste af os, og kan ofte have en positiv effekt.

Det kunne være en kilde til motivation:"Fik Tom lige modtaget en forfremmelse? Måske hvis jeg arbejder lidt hårdere, Jeg bliver den næste!" Det kunne også give dig en følelse af tryghed:"De fleste af mine teammedlemmer har lige modtaget et væld af kritik, men mine chefer havde intet negativt at sige om mig. Jeg må have det rigtig godt!"

Sammenligner du din præstation med dine kollegers, imidlertid, kan blive en skade, når din præstation blegner i forhold til dine jævnaldrende:"Jeg har arbejdet i dette firma meget længere end Sara, men af ​​en eller anden grund fik hun sin anden forhøjelse, og jeg har ikke engang haft en."

Ville det være bedre for din chef at fortælle dig, hvorfor Sara fik endnu en lønforhøjelse, og du stadig venter på din første? Eller ville det være bedre for din vejleder at holde situationen hemmelig?

Talent management

Vi undersøgte virkningen af ​​interpersonelle sammenligninger i en organisation, der bruger talent management.

Talentledelse er en almindelig praksis i organisationer. Det involverer identifikation af nøglepositioner, der bidrager til organisationens bæredygtige konkurrencefordel. Målet med talent management er at besætte disse nøglestillinger med de mest højtydende og højpotentielle medarbejdere.

I betragtning af organisationernes konkurrenceklima, hvor organisationer ofte bukker under og går konkurs, det burde ikke være overraskende, at omkring 65 procent af virksomhederne på verdensplan har et talent management-program på plads.

Typisk, disse programmer omfatter en til 10 procent af virksomhedens ansatte, som modtager ekstra træning og ansvar, derved sikre, at organisationen forbliver innovativ, indbringende, og til sidst, overlever.

Hemmeligholdelse eller gennemsigtighed?

Men denne adskillelse mellem "talent" og "ikke-talent"-personale rejser en masse kontroverser. Ledere er i stigende grad bekymrede for at give lige muligheder for alle medarbejdere, og frygter de negative reaktioner fra dem, der kan blive udeladt af disse "elitære" talentprogrammer.

I vores forskning, som omfatter samtaler med talentchefer, vi har observeret, at for at håndtere denne konflikt, supervisorer vælger enten større talentpuljer eller holder deres talentforvaltningspraksis hemmelig.

I overensstemmelse med den første tilgang, mange talent managers øger antallet af medarbejdere, der identificeres som "talent" for at minimere potentielt negative reaktioner fra medarbejdere, der faktisk er en del af "ikke-talent"-gruppen. Nogle talent managers har en anden tilgang og vælger at holde deres talentpraksis fuldstændig hemmelig.

Selvom hemmeligholdelse vil give virksomheder mulighed for at træffe "upopulære" beslutninger og undgå potentielt negative reaktioner fra medarbejderne, gennemsigtighed er altid portrætteret som den mere ønskværdige kommunikationsstrategi.

Trods alt, mange forskere har fundet ud af, at mangel på gennemsigtighed er forbundet med følelser af nepotisme, uberettiget forretningspraksis og en generel mangel på tillid til ledelsen og organisationen.

Uden at gå ind i en politisk-etisk debat om, hvorvidt hemmeligholdelse af talentforvaltning er berettiget eller ej, vi stillede spørgsmålet:Hvad er den faktiske virkning af at være bevidst eller ubevidst om sin egen talentstatus?

Følelser af misundelse kan bremse os

Vores forskning afslørede, at medarbejdere er mere tilbøjelige til at udvikle følelser som misundelse og nedsat selvværd, når de ikke blev udvalgt til at være en del af de 30 pct. toppræsterende, sammenlignet med, når de blev udelukket fra de bedste én pct. organisation.

En sandsynlig forklaring er, at individer ubevidst bruger forskellige selvforsvarsmekanismer, når de konfronteres med jævnaldrende, der overgår dem.

Mere specifikt, for meget eksklusive talent management-programmer - de programmer, hvor sandsynligheden for at blive identificeret som talent er under fem procent-niveauet - kan medarbejderne lettere overbevise sig selv om, at man skal være et exceptionelt "geni" for at være berettiget til et sådant program.

Det burde ikke komme som nogen overraskelse, at næsten alle kan acceptere ikke at være "genier", så længe de mener, at deres præstationer er over gennemsnittet.

Vi fandt også ud af, at følelser af misundelse var på det absolut laveste, og følelser af selvværd var på deres højeste, når medarbejderne var opmærksomme på eksistensen af ​​et talentstyringsprogram samt procentdelen af ​​medarbejdere, der var inkluderet i et sådant program, men de vidste ikke, om de selv blev identificeret som en del af talentmassen.

Med andre ord, uvidenhed synes at være lyksalighed, når det kommer til at vide om ens talentstatus.

Da vi kombinerede vores resultater om fordelene ved ikke at vide, om medarbejdere identificeres som talenter med folks stærke ønske om gennemsigtighed, vi nåede til en gåde.

komplicerer tingene endnu mere, vores forskning viste også, at næsten 80 procent af medarbejderne havde et meget højt ønske om at blive betragtet som et talent. Dette på trods af, at talent management typisk henvender sig til top 10 pct. hvis ikke mindre. Dette giver os endnu en udfordring:Hvordan kan du åbent kommunikere, hvem der er et talent uden at påvirke "ikke-talenterne" negativt?

Få alle til at tro, at de er et talent

Selvom det anses for noget kontroversielt at gøre det, vi anbefaler, at organisationer holder låg på deres talent management praksis.

Medarbejderne overvurderer systematisk deres egne kompetencer og præstationer. At gøre medarbejderne opmærksomme på deres faktiske (lave) præstationer kan resultere i, at de gør gengæld, hvilket i sidste ende vil være skadeligt for både virksomheden og medarbejderen.

I stedet, vi foreslår organisationer åbent at kommunikere om eksistensen af ​​et talent management program. De kan dele procentdelen af ​​medarbejdere, der anses for at være en del af talentpuljen, uden at specificere, om de enkelte medarbejdere har opnået "talentstatus".

Desuden, Tidligere undersøgelser har fundet ud af, at folk, der mener, at de er identificeret som et talent, præsterer mere beundringsværdigt i deres arbejde for at bevise, at de er værdige.

Vi ved også, at et flertal af medarbejderne fejlidentificerer sig selv som et talent i organisationer, hvor talentforvaltningspraksis holdes hemmeligt.

I bund og grund betyder dette, at et flertal af medarbejderne kan øge deres arbejdsindsats, når deres organisation introducerer et talent management program, hvor den opnåede status forbliver en hemmelighed.

Etiske overvejelser

Nu er nogle af jer, hvis ikke jer alle sammen, tænker måske:"Er det ikke hårdt eller endda umenneskeligt at efterlade folk i mørke på denne måde?"

Men hvilken skade er der virkelig gjort? Hvis det at fortælle sandheden gør så ondt, at det reducerer folks følelser af selvværd, bevarer vi så ikke deres trivsel og motivation til at komme på arbejde ved at holde nogle ting hemmelige for dem?

Og på samme tid, organisationer kan stadig drage fordel af alle de frynsegoder, som talent management giver. Uden effektiv talentstyring, virksomheder har næppe en kampchance mod deres konkurrenter, efterlader sine ansatte uden indtægt. Det er heller ikke en mere gunstig situation.

Vi beder dig overveje følgende:Når du bliver konfronteret med en jævnaldrende, der kæmper i en eller anden aktivitet, fortæller du dem, at de simpelthen ikke er gode nok, eller fortæller du dem en "hvid løgn" for at få dem til at føle sig bedre?

Vi ved alle, at konfrontation af mennesker med deres (nuværende) mangel på kompetence kan resultere i, at de mister håbet og giver op. Men ved hjælp af en lille opmuntring, folk vil sandsynligvis fortsætte med at investere energi for at forbedre sig.

Gennem hemmeligholdelse, "ikke-talenterne" vil have en højere grad af motivation, end de ville have, hvis de var fuldt informeret. Denne uvidenhed gør det faktisk mere sandsynligt, at de vil blive mere kompetente over tid, og til sidst ender med at blive identificeret som faktiske talenter.

Det er en klar win-win situation.

Denne artikel blev oprindeligt publiceret på The Conversation. Læs den originale artikel.