Hvordan nye ledere opbygger eller mister tillid over tid

Målet for enhver ny leder er hurtigt at etablere et højt niveau af tillid og troværdighed hos teamet. Trods alt, talrige undersøgelser har vist, at tillid til ledelse er forbundet med højere individuelle og teampræstationer. Imidlertid, det er måske ikke den bedste strategi for langsigtet succes, ifølge en ny undersøgelse fra Olin Business School ved Washington University i St. Louis.

Det er fordi tillid er dynamisk af natur, og det er særligt modtageligt at skifte tidligt i lederens embedsperiode med et team, når lederen er under større bevågenhed.

Forskere fandt ud af, at medarbejdernes oprindelige forventninger til en ny leder var en indikator for, hvordan tillidsniveauet ville ændre sig over tid. Jo højere det oprindelige niveau af følgernes forventninger, jo større potentiale for at opleve et fald.

Imidlertid, ledere, der startede med lave eller moderate niveauer af initial tillid, var mere tilbøjelige til at opleve en kraftig stigning i tillid over tid, især når man engagerer sig i bestemt adfærd. Det er vigtigt, fordi ledere, der oplevede øget tillid, var, på tur, konsekvent vurderet mere effektive af deres vejledere.

"Vores resultater afviger fra konventionel visdom, som søger at maksimere niveauet af tillid til lederen fra dag ét, sagde Kurt Dirks, vicekansler for internationale anliggender og Bank of America professor i ledelse ved Olin Business School.

"Selvom det at have en høj grad af medarbejdertillid til en leder er forbundet med effektivitet, vi fandt ud af, at det er endnu mere effektivt at starte på et moderat niveau af tillid og øge til et højt niveau i løbet af de første måneder. Denne tilgang giver ledere mulighed for at opbygge et bæredygtigt grundlag af tillid og skabe en følelse af positivt momentum."

Mens tidligere undersøgelser har set på forholdet mellem teampræstation og tillid til ledelse på et bestemt tidspunkt, Dirks forskning - offentliggjort for nylig i Journal of Business Ethics -er den første til at vise, hvordan ændringer i tillid over tid påvirker ledere og teams præstationer fra starten af ​​et forhold.

Undersøgelsen afslørede også et sæt adfærd, der var særligt effektive til at fremskynde udviklingen af ​​tillid. Ledere, der engagerer sig i adfærd kaldet transformationsledelse, en etik-baseret ledelsesstil, oplevet hurtigere udvikling af tillid. Nøglen til denne tilgang var fokus på værdier og på at tage sig tid til at udvikle relationen med individer.

Patrick Sweeney fra Wake Forest University, Nikolaos Dimotakis fra Oklahoma State University og Todd Woodruff fra United States Military Academy er medforfattere til undersøgelsen.

Undersøgelsen fandt sted på United States Military Academy. Dirks og teamet undersøgte kadetter, der gik på akademiet for samtidig at opnå universitetsgrader og få officerskommissioner i den amerikanske hær efter eksamen.

For at vurdere, hvordan tillid udviklede sig og ændrede sig over tid, data blev indsamlet over fire tidspunkter fra mere end 500 personer organiseret i 130 hold, begynder i den første uge af programmet og fortsætter cirka hver femte uge. Holdmedlemmer rapporterede om deres tillid til deres direkte leder. Derudover ledelse et niveau over enhedslederen svarede om enhedseffektivitet.

Hvordan medarbejdernes forventninger, ledelsesstile påvirker tillid

Allerede før den nye leder slutter sig til holdet, virksomheder skaber ofte høje forventninger ved at udråbe personens akkreditiver og høje mål. Medarbejdere bruger også sociale forbindelser, situationelle sammenhænge og personlige egenskaber – såsom alder, race, køn, kropssprog eller tilstedeværelse – for at måle den nye leder, sagde Dirks.

"Nogle ledere er i stand til at etablere et højt niveau af tillid med det samme, mens andre ledere – især minoriteter – kan starte med lave niveauer af tillid og behov for at opbygge tillid over tid, " han sagde.

Imidlertid, forskningen viser, at der kan være fordele ved at tjene medarbejdernes tillid frem for at starte med den.

I studiegruppen, ledere en standardafvigelse over gennemsnittet for forventninger oplevede et fald i følgernes tillid over tid, mens disse ledere en standardafvigelse under gennemsnittet oplevede en stigning i tillid.

"Vores analyse tyder på, at dette ikke kun er en regression til det gennemsnitlige fænomen, men snarere er baseret på psykologiske faktorer, sagde Dirks.

Et andet konsistent mønster fremgik af dataene:Transformationelle ledere var mere tillid til deres medarbejdere ved afslutningen af ​​undersøgelsen. Ifølge Dirks, transformationsledere er dem, der eksemplificerer moralske standarder og fremmer et etisk arbejdsmiljø. De tilskynder også til udvikling af deres medarbejdere og lægger vægt på samarbejde og åben kommunikation, han sagde.

Ledere, der begyndte med lave forventninger, var i stand til hurtigt at overvinde det indledende tillidsunderskud, hvis de udviste høje niveauer af transformationsledelse, sagde Dirks. Og ledere, der begyndte med høje forventninger, var i stand til at opretholde et højt niveau af tillid til underordnede, hvis de udviste høje niveauer af transformationsledelse.

Til sammenligning, ledere, der begyndte med høje forventninger, oplevede en kraftig negativ ændring i deres følgeres tillid, hvis de udviste lave niveauer af transformationsledelse.

"Denne undersøgelse tyder på, at ledere kan skabe tillid hurtigst ved at styre forventningerne til, hvordan de vil være en effektiv leder, og efterfølgende engagere sig i et bestemt sæt adfærd, der tjener tillid, sagde Dirks.