Vi kan ikke lide dominerende chefer. Så hvorfor holder vi ud med dem?

Har du nogensinde haft en rigtig dårlig chef? Tænk på Alec Baldwin som Blake i Glengarry Glen Ross, der annoncerer, at "kun kaffe er for tættere" og derefter truer de sælgere, han fører tilsyn med, med en række udvalgte udtryk, der ikke er egnede til at gentage her. Få ledere bruger så meget verbale overgreb, bandeord og frygt for at motivere medarbejderne. Men masser af ledere bruger lignende, om end mindre ekstreme, taktikker. Deborah Gruenfeld vil gerne vide, hvorfor så mange mennesker stiller op med dem.

Gruenfeld, professor i organisatorisk adfærd ved Stanford Graduate School of Business og ekspert i magtens psykologi, er interesseret i "dominerende aktører" som Blake:ledere, der hævder magten ved at være den mest konkurrencedygtige, mest aggressive og mest kontrollerende person i rummet. "Der er denne tendens til, at folk tillader andre at hævde dominans uden at gøre modstand," siger hun. "Folk, der opfører sig på denne måde, har en tendens til at være meget succesrige, selvom folk virkelig ikke kan lide eller respektere dem særlig meget."

Dette er et gådefuldt fænomen:Hvorfor følge nogen, der ikke gør et godt stykke arbejde eller træffer gode beslutninger? Den form for respekt er ulogisk, men den er gennemgående. Tidligere forskning har antydet, at vores tendens til at bøje sig for dominerende aktørers luner skyldes vores frygt for dem, og hvad de kan gøre, hvis vi nægter at følge dem. Andre undersøgelser har vist, at folk ofte udskyder dominans, fordi de fejlfortolker tillid for kompetence.

I en nylig artikel offentliggjort i Journal of Experimental Social Psychology , demonstrerer Gruenfeld, at gruppedynamik også er en vigtig faktor i vores villighed til at acceptere og adlyde aggressive chefer. "Vi lever i en verden, hvor der er en forventning om, at dominans skal udskydes," siger hun. "Du er ofte i en situation, hvor du ikke kan forstå, hvorfor alle andre opfører sig, som om de respekterer personen." Men denne kraftfulde gruppedynamik spiller en vigtig rolle i at tillade dårlige chefer at bevare kontrollen, selv når resten af ​​deres organisation ikke godkender deres taktik.

Følg lederen

For at teste denne hypotese kørte Gruenfeld og Emily Reit, Ph.D., fire undersøgelser. I en test bad de mere end 100 Stanford University-studerende og -medarbejdere om at tænke på nogen, de kender, som er kontrollerende, aggressive og "forsøger at få deres vilje, uanset hvad folk måtte ønske." Forsøgspersonerne besvarede derefter en række spørgsmål om, hvor meget de respekterede denne person, og hvor meget de troede, at andre respekterede ham eller hende. Som forskerne forudsagde, troede folk generelt, at andre respekterede den dominerende aktør mere end de selv gjorde.

Gruenfeld og Reit gentog disse resultater ved at stille de samme spørgsmål til mere end 150 medlemmer af en trivia-liga. Hver person blev bedt om at vurdere op til tre holdkammerater på, hvor dominerende de var. Som i den første undersøgelse mente respondenterne, at deres medholdskammerater havde mere respekt for de mest dominerende spillere.

Det næste eksperiment var designet til at teste, hvordan den forkerte opfattelse af dominerende aktører påvirker en organisation som helhed. Ved hjælp af online-undersøgelser bad Gruenfeld og Reit mere end 160 deltagere om at vurdere deres egen respekt for og frygt for en dominerende aktør, de arbejder med, og i hvilket omfang de udtaler sig over for denne person. Afgørende for deres hypotese vurderede de også, hvor meget respondenterne troede, at deres kolleger respekterede denne person. Igen fandt de en kløft mellem, hvor meget folk respekterede den dominerende skuespiller, og hvor meget de troede på, at andre gjorde. Derudover, mens frygt og personlig respekt var en stærk indflydelse på, om nogen ville udskyde til en dominerende skuespiller, fandt Reit og Gruenfeld ud af, at folk også var mere tilbøjelige til at udskyde, hvis de opfattede, at andre respekterede personen.

Hvem er chefen?

I deres sidste eksperiment brugte forfatterne en online platform til at spørge mere end 400 deltagere, hvor meget de respekterede et teammedlem ved navn "John", efter at have læst en selvevaluering, hvor han vurderede sig selv højt på dominanstræk. (Deltagerne vidste ikke, at John ikke var en rigtig person.) Derefter fortalte forskerne deltagerne, om andre holdmedlemmer respekterede John lige så meget, som de gjorde, eller mere end de gjorde, og bad dem om at vurdere deres respekt for ham igen. Til sidst spurgte forskerne deltagerne, om de ville udskyde til John, hvis han bad dem om at udføre en opgave. Gruenfeld og Reit fandt ud af, at folk, der fik at vide, at andre i deres team respekterede John mere, end de gjorde, var mere tilbøjelige til at udskyde ham, selvom de ikke personligt respekterede ham.

Tilsammen tyder disse resultater på, at folk ikke blot kan misforstå, hvor meget andre respekterer dominerende aktører, men at denne opfattelse er en stærk forudsigelse af respekt – selv efter at have taget højde for individers respekt for eller frygt for den leder.

Gruenfeld siger, at disse resultater har betydning for, hvordan vi handler i situationer, hvor en leder opfører sig dominerende, men ikke gør et godt stykke arbejde. Vi kan ikke vente på, at andre løser problemet:Vi spiller alle en rolle i at skabe denne dynamik. "Folk er ikke klar over, hvor magtfulde normer er i organisationer," siger hun. Folk vil fortsætte med at gøre, hvad de vil, hvis de ikke bliver straffet for det. Men at have misbilligelse fra dine jævnaldrende er ofte en reel og kraftfuld straf. For at skabe forandring, siger hun, skal folk i organisationer være villige til at vise, at normen ikke understøtter bestemt adfærd.

Det betyder ikke, at folk behøver at konfrontere problematiske ledere direkte eller på dramatiske måder eller beskæftige én person med ansvaret for at bringe denne leder ned. I stedet foreslår Gruenfeld, at der er subtile måder at skabe friktion på - et misbilligende blik, et længere blik - som effektivt kan signalere, at denne person har krydset en grænse og giver alle i organisationen mulighed for at ændre situationen. "Folk klager hele tiden over, hvorfor det ser ud til, at folk, der er alt for konkurrencedygtige og kontrollerende, har en tendens til at komme foran," siger Gruenfeld. "De erkender ikke, at de har mere magt, end de tror, ​​de gør i de situationer." + Udforsk yderligere

Vokale signaler afslører hensigten om at dominere eller underkaste sig, finder undersøgelsen