Når chefer misbruger, hvordan medarbejderne fortolker deres motiver gør en forskel

En ny UBC Sauder School of Business undersøgelse viser, at afhængigt af hvordan medarbejderne forstår deres chefs motivation, medarbejdere kan føle vrede eller skyld, og følgelig reagere forskelligt på krænkende tilsyn.

Tidligere Apple-chef Steve Jobs var en berømt barsk virksomhedsleder, en, der pressede sine medarbejdere til det yderste for at nå virksomhedens høje mål.

Men mens mange håbefulde ledere stadig mener, at "hård kærlighed"-tilgangen er effektiv, en ny undersøgelse fra UBC Sauder viser, at selv når krænkende ledelse er beregnet til at skubbe medarbejderne til nye højder, det kan lande dem i dybe lavpunkter på lang sigt.

Misbrugende supervision – som omfatter adfærd som at råbe til medarbejdere, give dem den stille behandling, eller at lægge dem ned foran deres kolleger – har længe været forbundet med psykiske lidelser, øget omsætning og nedsat præstation.

Men et nøglespørgsmål var ikke blevet ordentligt undersøgt:reagerer medarbejderne forskelligt, når deres leders misbrug er motiveret af forskellige årsager?

Til studiet, med titlen The Whiplash Effect:The (Moderating) Rolle of Attributed Motives in Emotional and Behavioural Reactions to Abbusive Supervision, forskere udførte tre undersøgelser på tre kontinenter.

For det første, som involverede 1, 000 soldater og officerer i det kinesiske militær, underordnede udfyldte undersøgelser om den supervision, de oplevede, de følelser de følte, og hvordan de reagerede.

Det andet var et laboratorieeksperiment, der involverede 156 studerende og ansatte ved et stort amerikansk universitet. der, deltagerne fik forskellige roller som underordnede i et konsulentfirma, og blev udsat for forskellige former for supervision – nogle krænkende og nogle ikke-misbrugende – og blev givet hints om deres vejlederes motivationer.

De fik også mulighed for at deltage i afvigende adfærd mod vejlederen, eller engagere sig i mere positiv "organisatorisk medborgerskabsadfærd, " eller OCB'er (nyttige handlinger, der går ud over en medarbejders kontrakt, som at hjælpe en kollega med et projekt, eller deltagelse i velgørenhedsindsatser på arbejdspladsen).

En tredje undersøgelse fik 325 ansatte og supervisorer hos et svensk luksusbilfirma til at udfylde daglige undersøgelser i tre uger – for de underordnede, om det krænkende tilsyn, de oplevede, og de følelser, de følte, og for vejlederne, om de OCB'er og afvigende adfærd, de observerede.

På tværs af alle tre undersøgelser, forskerne fandt ud af, at når medarbejdere tror, ​​at deres lederes krænkende handlinger er motiveret af et ønske om at påføre skade, de er mere tilbøjelige til at føle sig vrede.

Når underordnede mener, at deres ledere tilskynder medarbejderne til at forbedre deres præstationer, imidlertid, de er mere tilbøjelige til at føle skyld.

"Når du føler, at din vejleder presser dig virkelig hårdt, det er misbrug, og du føler dig vred. Men når de vil motivere dig og forbedre din præstation, medarbejdere har en stærk skyldfølelse, " forklarer UBC Sauder assisterende professor Lingtao Yu (han, Hej M, hans), som opkaldte undersøgelsen efter den Oscar-vindende film Whiplash, som følger en voldelig bandlærer og en elev, som han presser til ekstremer.

"De tror, "Måske er der en kløft mellem det, jeg laver, og det, de forventer. Måske er der plads til, at jeg kan forbedre mig.'"

De forskellige følelser, på tur, føre til forskellig adfærd. Medarbejdere, der føler, at deres chefer er "ude efter at få dem" er mere tilbøjelige til at engagere sig i lusket eller destruktiv adfærd og mindre tilbøjelige til at engagere sig i mere positiv organisatorisk medborgerskabsadfærd, eller OCB'er.

De, der føler, at deres ledere presser dem til at gøre det bedre, er mindre tilbøjelige til at handle lusket og mere tiltrukket af positiv virksomhedsadfærd.

"Folk føler, at der er noget, de har gjort, eller at de ikke har gjort nok, så det er ikke helt tilskrevet den anden person. De kan tage noget ansvar, " forklarer professor Yu, som var medforfatter til undersøgelsen sammen med professor Michelle Duffy ved University of Minnesota.

"Så, skyldfølelse vil faktisk udløse mere prosocial adfærd, fordi medarbejderen vil gøre noget for at genopbygge forholdet til vejlederen."

Resultaterne er især vigtige i betragtning af, at ifølge tidligere forskning, en tredjedel af de amerikanske ansatte skønnes at opleve misbrug af supervision, and 45 percent of Europeans can recall an instance when they were either the target of supervisory abuse or observed it.

The study also found people's feelings of guilt don't last, so Professor Yu emphasizes that while the results-driven form of abusive supervision can sometimes have short-term benefits, in the long run it simply doesn't pay—especially since abusive leadership can cost companies millions in lawsuits, health expenses, and productivity loss.

"Even if you have good intentions, you still want to be more mindful about your leadership behavior—and there are many other tools you can use to stimulate your employees' performance, " he says. "Abusive leadership should not be the one you choose."